14 octobre 2025
L’industrie de l’assurance fait face à un nouveau type d’écart de compétences : un écart qui dépasse l’expertise technique et touche la façon dont nous prenons soin des clients, collaborons en équipe et construisons des carrières durables. C’est une question de compétences qui viennent du cœur, pas du cerveau.
Lors d’une récente conférence, Ian Bell, vice-président principal de la gestion mondiale des talents chez Sedgwick, a rejoint un panel pour discuter de ce que signifie vraiment « monter de niveau » dans l’assurance aujourd’hui. La conversation est rapidement passée des préoccupations traditionnelles concernant la retraite des experts et du savoir-faire technique vers une exploration plus approfondie des compétences interpersonnelles, du leadership et de la culture.
La définition évolutive des lacunes de compétences
Pendant des années, combler l’écart de compétences en assurance était perçu comme une question de transférer les connaissances techniques des professionnels chevronnés à la génération suivante. Mais comme l’a observé Ian Bell, le défi est aussi de cultiver les compétences interpersonnelles telles que l’empathie, la communication et l’adaptabilité qui favorisent le succès tant individuellement qu’organisationnel. Ian a noté que ces compétences ont toujours été importantes, mais que beaucoup d’entreprises réalisent seulement maintenant ce qui arrive lorsqu’elles manquent.
Pourquoi les compétences interpersonnelles sont plus importantes que jamais
Ian a parfaitement résumé la nécessité des compétences interpersonnelles avec sa désormais célèbre analogie du « Big Mac ». Si vous fabriquez le Big Mac parfait, mais que vous le lancez au client, c’est tout ce dont il se souviendra. Pas la qualité du travail, pas la qualité, l’expérience.
En assurance, l’excellence technique est essentielle, mais c’est la façon dont nous prenons des décisions et interagissons avec nos clients et collègues qui laisse une impression durable. Une décision de réclamation techniquement parfaite, prise sans empathie ni clarté, peut nuire à la confiance et à la réputation bien plus qu’une erreur mineure traitée avec précaution. Ian note même que transmettre de mauvaises nouvelles, avec tact et un véritable souci envers le destinataire, peut donner des résultats positifs.
Faire des meilleures pratiques une pratique standard — tant à l’interne qu’à l’externe
Chez Sedgwick, l’approche d’Ian consiste à identifier les meilleures pratiques en matière de compétences interpersonnelles et à les standardiser par la formation et le développement du leadership. Cela signifie regarder au-delà des mots inscrits sur un mur comme intégrité, honnêteté et inclusion, et demander :
- Comment démontrer ces valeurs lorsque nous sommes à notre meilleur?
- Qu’est-ce que les gens voient et ressentent lorsque nos équipes s’épanouissent vraiment?
En capturant et en partageant ces moments, Sedgwick vise à faire de « bien faire partout ce que nous faisons bien ailleurs ».
Créer des expériences enrichissantes pour les employés
Ce qui maintient les professionnels de l’assurance et du risque engagés et résilients, ce ne sont pas seulement les avantages ou la reconnaissance. C’est un travail porteur de sens, des occasions d’apprendre et la sécurité psychologique pour faire des erreurs et évoluer.
Ian insiste sur l’importance pour les leaders de créer des environnements où les gens se sentent valorisés, autonomes et capables d’évoluer au sein de l’organisation. Ce qui vous garde dans un emploi, c’est le sens que vous tirez de votre travail, les occasions d’apprendre et la possibilité de faire ce qui est juste pour le client, même si cela signifie adapter le processus de façon responsable.
Repenser le recrutement et le développement
L’attitude et le comportement, soutient Ian, sont plus difficiles à changer que les compétences ou les connaissances. C’est pourquoi recruter pour l’état d’esprit et les valeurs, puis enseigner les compétences techniques, est une stratégie plus durable. Un article d’Insurance Business, qui a également mis en lumière le panel de conférence, en fait écho, exhortant l’industrie à élargir le recrutement au-delà des parcours traditionnels et à rechercher des candidats issus de l’hôtellerie, du sport et d’autres secteurs où la collaboration et l’adaptabilité sont naturelles.
Reconnaître et récompenser les compétences interpersonnelles
Les qualités valorisées dans le leadership en assurance évoluent. Là où autrefois l’audace et la franchise étaient valorisées, les leaders d’aujourd’hui sont aussi reconnus pour leur gentillesse, leur empathie et leur flexibilité. Ian souligne que les leaders les plus efficaces savent quand diriger de l’avant, marcher aux côtés de leur équipe ou soutenir par l’arrière. Les organisations qui valorisent ces comportements, pas seulement la performance technique, bâtissent des cultures de confiance et de résilience.
Investir dans le perfectionnement des compétences et l’apprentissage continu
L’engagement de Sedgwick envers le développement continu est évident. Des millions sont investis chaque année dans des programmes de formation continue et de reconnaissance. Chaque collègue a accès à des ressources pour des cours externes et des qualifications, soutenant à la fois la croissance technique et personnelle. Cet investissement ne concerne pas seulement la longévité de carrière, il s’agit de bâtir une main-d’œuvre capable de s’adapter et de prospérer à mesure que l’industrie évolue.
Stratégies concrètes pour les leaders et les organisations
Alors, comment les leaders en assurance peuvent-ils combler l’écart de compétences et bâtir des équipes prêtes pour l’avenir?
- Commencez à prioriser les compétences interpersonnelles dans l’embauche, la formation et la reconnaissance.
- Favoriser des environnements où les meilleures pratiques sont partagées et standardisées.
- Investissez dans l’apprentissage et le développement continus de tous les employés.
- Encouragez la mobilité professionnelle et la sécurité psychologique.
- Élargir le recrutement pour inclure des parcours et des compétences diversifiés.
Conclusion
Combler l’écart de compétences en assurance ne se limite pas à l’expertise technique. Il s’agit de bâtir une culture où les gens s’épanouissent, où les clients se sentent valorisés et où les équipes sont équipées pour relever les défis de demain. Comme Ian Bell et d’autres leaders de l’industrie nous le rappellent, monter de niveau signifie mettre les gens en premier, à chaque étape. C’est ainsi que nous continuons tous à prospérer.
Mots-clés : Employé Leader Talent Acquisition de talents Main-d’œuvre