14 octobre 2025
Le secteur de l'assurance est confronté à un nouveau type de déficit de compétences, qui va au-delà de l'expertise technique et touche à la manière dont nous nous occupons de nos clients, collaborons en équipe et construisons des carrières durables. Il s'agit de compétences qui viennent du cœur, et non du cerveau.
Lors d'une récente conférence, Ian Bell, Senior Vice President of Global Talent Management chez Sedgwick, a rejoint un panel pour discuter de ce que signifie réellement "monter en grade" dans le secteur de l'assurance aujourd'hui. La conversation s'est rapidement éloignée des préoccupations traditionnelles concernant le départ à la retraite d'experts et le savoir-faire technique pour s'orienter vers une exploration plus approfondie des compétences non techniques, du leadership et de la culture.
L'évolution de la définition des déficits de compétences
Pendant des années, combler le déficit de compétences dans le secteur de l'assurance a été considéré comme une question de transfert de connaissances techniques entre des professionnels expérimentés et la nouvelle génération. Mais comme l'a fait remarquer Ian Bell, le défi consiste également à cultiver les compétences non techniques telles que l'empathie, la communication et l'adaptabilité, qui sont les moteurs de la réussite, tant au niveau individuel qu'au niveau de l'organisation. Ian a fait remarquer que ces compétences ont toujours été importantes, mais que de nombreuses entreprises ne réalisent que maintenant ce qui se passe lorsqu'elles font défaut.
Pourquoi les compétences non techniques sont plus importantes que jamais
Ian a parfaitement résumé la nécessité des compétences non techniques avec sa désormais célèbre analogie du "Big Mac". Si vous fabriquez le Big Mac parfait, mais que vous le jetez au client, c'est tout ce dont il se souviendra. Il ne se souviendra ni du travail, ni de la qualité, ni de l'expérience.
Dans l'assurance, l'excellence technique est essentielle, mais c'est la façon dont nous prenons nos décisions et interagissons avec nos clients et nos collègues qui laisse une impression durable. Une décision de sinistre techniquement parfaite, rendue sans empathie ni clarté, peut nuire à la confiance et à la réputation bien plus qu'une erreur mineure traitée avec soin. Ian note même que l'annonce de nouvelles négatives, lorsqu'elle est faite avec tact et une véritable attention pour le destinataire, peut donner des résultats positifs.
Faire en sorte que les meilleures pratiques deviennent la norme - en interne et en externe
Chez Sedgwick, l'approche d'Ian consiste à identifier les meilleures pratiques en matière de compétences non techniques et à en faire la norme par le biais de la formation et du développement du leadership. Cela signifie qu'il faut regarder au-delà des mots sur un mur tels que l'intégrité, l'honnêteté et l'inclusivité, et poser la question :
- Comment démontrons-nous ces valeurs lorsque nous sommes au mieux de notre forme ?
- Qu'est-ce que les gens voient et ressentent lorsque nos équipes sont vraiment florissantes ?
En capturant et en partageant ces moments, Sedgwick vise à faire en sorte que "bien faire partout soit ce que l'on fait bien quelque part".
Créer des expériences enrichissantes pour les employés
Ce qui maintient l'engagement et la résilience des professionnels de l'assurance et du risque, ce ne sont pas seulement les avantages ou la reconnaissance. Il s'agit d'un travail utile, d'opportunités d'apprentissage et de la sécurité psychologique qui permet de faire des erreurs et de se développer.
Ian souligne l'importance pour les dirigeants de créer des environnements dans lesquels les personnes se sentent valorisées, responsabilisées et capables d'évoluer au sein de l'organisation. Ce qui fait que l'on reste dans un emploi, c'est le sens que l'on donne à son travail, la possibilité d'apprendre et l'opportunité de faire ce qu'il faut pour le client, même si cela implique de déformer le processus de manière responsable.
Repenser le recrutement et le développement
Selon Ian, l'attitude et le comportement sont plus difficiles à changer que les compétences ou les connaissances. C'est pourquoi recruter pour l'état d'esprit et les valeurs, puis enseigner les compétences techniques, est une stratégie plus durable. Un article d'Insurance Business, qui a également mis en lumière le panel de la conférence, va dans le même sens, exhortant le secteur à élargir le recrutement au-delà des milieux traditionnels et à rechercher des candidats issus de l'hôtellerie, du sport et d'autres domaines où la collaboration et la capacité d'adaptation sont une seconde nature.
Reconnaître et récompenser les compétences non techniques
Les traits de caractère appréciés dans le domaine de l'assurance évoluent. Alors que l'audace et la franchise étaient autrefois appréciées, les dirigeants d'aujourd'hui sont également reconnus pour leur gentillesse, leur empathie et leur flexibilité. Ian souligne que les dirigeants les plus efficaces savent quand ils doivent diriger depuis l'avant, marcher aux côtés de leurs équipes ou les soutenir depuis l'arrière. Les organisations qui récompensent ces comportements, et pas seulement les performances techniques, créent des cultures de confiance et de résilience.
Investir dans l'amélioration des compétences et l'apprentissage continu
L'engagement de Sedgwick en faveur du développement continu est clair. Des millions sont investis chaque année dans la formation continue et les programmes de reconnaissance. Chaque collègue a accès à des ressources pour des cours et des qualifications externes, ce qui favorise le développement technique et personnel. Cet investissement ne concerne pas seulement la longévité de la carrière, mais aussi la constitution d'une main-d'œuvre capable de s'adapter et de prospérer au fur et à mesure de l'évolution de l'industrie.
Des stratégies concrètes pour les dirigeants et les organisations
Alors, comment les dirigeants du secteur de l'assurance peuvent-ils combler le déficit de compétences et constituer des équipes prêtes pour l'avenir ?
- Commencer à donner la priorité aux compétences non techniques lors de l'embauche, de la formation et de la reconnaissance.
- Favoriser des environnements où les meilleures pratiques sont partagées et normalisées.
- Investir dans l'apprentissage et le développement continus de tous les employés.
- Encourager la mobilité professionnelle et la sécurité psychologique.
- Élargir le recrutement afin d'inclure des profils et des compétences diversifiés.
Conclusion
Combler le déficit de compétences dans le secteur de l'assurance ne se limite pas à l'expertise technique. Il s'agit de créer une culture où les gens s'épanouissent, où les clients se sentent valorisés et où les équipes sont équipées pour relever les défis de demain. Comme nous le rappellent Ian Bell et d'autres leaders du secteur, pour progresser, il faut donner la priorité aux personnes, à chaque étape du processus. C'est ainsi que nous continuerons à prospérer.
