24 octobre 2022
Par David Reed, responsable mondial de l'acquisition de talents
La partie "géniale" de la grande démission est-elle terminée ? C'est une question qui préoccupe les responsables des ressources humaines (RH), car les travailleurs continuent d'abandonner leur emploi à la recherche de quelque chose de mieux.
Le Bureau of Labor Statistics (BLS) a indiqué que le taux de démission global est tombé à 2,7 % en août 2022, après avoir atteint un record de 3,0 % en décembre 2021. Les dirigeants se demandent si cette tendance à la baisse va se poursuivre, en particulier à la lumière de l'incertitude économique, de l'instabilité géopolitique et de la hausse de l'inflation. Le BLS a également indiqué que l'emploi non agricole avait augmenté de 315 000 en août et que le taux de chômage était de 3,7 %, contre 5,2 % un an plus tôt. Il s'agit là de signaux mitigés, dans le meilleur des cas.
Il existe deux scénarios d'acquisition et de rémunération des talents que les responsables des ressources humaines doivent surveiller dans le cadre de leur planification pour 2023 :
Scénario 1 : La grande résignation telle que nous la connaissons est terminée
Dans ce scénario, plus de deux ans de changements rapides ont atteint un point d'inflexion. Le vent tournera à nouveau : La grande démission ralentira, l'offre de travail dépassera la demande d'emploi et les employeurs prendront la tête du marché.
Toutes les récompenses que les salariés ont de plus en plus réclamées dans les années 2020 - comme des salaires plus élevés, des avantages sociaux plus étendus et une plus grande flexibilité du travail - resteront importantes, mais les salariés n'auront plus le même pouvoir de négociation.
Ce changement a des implications à tous les niveaux de l'approche d'une entreprise en matière de gestion des talents et de ressources humaines. La plus grande inconnue est la manière dont les employeurs doivent réagir une fois que ce changement aura commencé. Les récentes augmentations de salaire plus importantes que la normale associées aux forces concurrentielles sont-elles maintenant remplacées par la pression de l'inflation ? Jusqu'à quel point les employeurs doivent-ils revenir à la "normale" en ce qui concerne les besoins sur site ou virtuels et les horaires de travail standard ?
Scénario 2 : Il n'y a pas de retour en arrière possible ; le marché restera dirigé par les salariés
Dans ce scénario, ce qui était autrefois des flux et reflux normaux dans les leviers de récompense résultant des conditions du marché de l'emploi sont devenus des changements permanents dans les attentes des employés.
La pandémie a-t-elle prouvé que le travail peut toujours être effectué à l'endroit et au moment qui conviennent le mieux à l'employé plutôt qu'à l'employeur ? Les tendances démographiques et générationnelles modifient-elles durablement le pouvoir de négociation de la main-d'œuvre ? L'omniprésence des médias sociaux fait-elle pencher l'équation de la transparence en faveur des salariés ?
Si tel est le cas, nous nous trouvons véritablement en terrain inconnu. Les salariés auront toujours le pouvoir de demander les récompenses qu'ils souhaitent, et les employeurs doivent rester compétitifs en proposant des programmes de récompenses qui attirent les talents dont ils ont le plus besoin.
Qu'en est-il de l'économie parallèle ?
Le marché des travailleurs occasionnels a connu une montée en puissance avant la pandémie, puis s'est essoufflé ces dernières années. Mais il ne faut pas exclure les travailleurs itinérants ; ils continueront à apporter de la valeur dans les deux scénarios. Pour les organisations qui naviguent dans les incertitudes du marché du travail, les travailleurs itinérants peuvent faire partie d'une stratégie d'atténuation efficace.
En contrepartie, les travailleurs occasionnels, bien que temporaires, sont plus coûteux que les employés réguliers. À long terme, les gig workers peuvent constituer un élément efficace des stratégies de talents des entreprises, en particulier pour les équipes RH qui ne sont pas prêtes à faire de grands paris sur la requalification des employés existants ou sur la création de nouvelles équipes dans des domaines émergents de leurs activités.
Recruter pour l'agilité plutôt que pour l'expertise
Quel que soit le scénario, les travailleurs qui continueront à apporter de la valeur sont les apprenants agiles qui peuvent s'adapter rapidement au changement. Dans le passé, les organisations recrutaient des travailleurs très compétents dans un domaine ; cette stratégie était efficace car l'environnement de travail et la technologie associée restaient relativement stables pendant plus longtemps. Mais aujourd'hui, le monde et sa technologie changent à un rythme effréné.
Les employeurs devraient rechercher des personnes flexibles et capables d'apprendre rapidement dans leur domaine de compétences. À partir de là, les employeurs peuvent former ou requalifier ces employés agiles ou embaucher des travailleurs temporaires pour combler les lacunes, le cas échéant.
Quelle que soit l'évolution du marché, les responsables des ressources humaines qui planifient leurs stratégies d'acquisition de talents pour les prochaines années doivent tenir compte des variables qui affectent le plus leur organisation. Des facteurs tels que le secteur d'activité, le profil, la géographie et l'échelle de l'entreprise peuvent modifier l'aspect de la grande démission pour ces équipes.
La grande démission qui s'est produite pendant et après la pandémie de COVID-19 a bouleversé la nature cyclique normale des tendances de l'emploi. Lorsque le marché se stabilisera, soyez prêt à changer de cap - et à embaucher des personnes capables de changer de cap elles aussi - pour trouver la stratégie d'acquisition de talents qui répondra le mieux aux besoins de votre équipe.
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