L'avenir de la grande démission : évaluer les tendances du marché du travail à l'approche de 2023

Par David Reed, responsable mondial du recrutement des talents

La partie « grande » de la Grande Démission est-elle terminée ? C'est l'une des questions qui préoccupent le plus les responsables des ressources humaines (RH), alors que les travailleurs continuent de changer d'emploi à la recherche de meilleures opportunités.

Le Bureau of Labor Statistics (BLS) a indiqué que le taux de démission global est tombé à 2,7 % en août 2022, après avoir atteint un record de 3,0 % en décembre 2021. Les dirigeants se demandent si cette tendance à la baisse va se poursuivre, en particulier à la lumière de l'incertitude économique, de l'instabilité géopolitique et de la hausse de l'inflation. Le BLS a également indiqué que l'emploi non agricole avait augmenté de 315 000 en août et que le taux de chômage était de 3,7 %, contre 5,2 % un an plus tôt. Il s'agit là de signaux mitigés, dans le meilleur des cas.

Il existe deux scénarios en matière d'acquisition et de rémunération des talents que les responsables RH doivent surveiller dans le cadre de leur planification pour 2023 :

Scénario 1 : La Grande Démission telle que nous la connaissons est terminée

Dans ce scénario, plus de deux années de changements rapides ont atteint un point d'inflexion. Le vent va tourner à nouveau : la Grande Démission va ralentir, l'offre de main-d'œuvre va dépasser la demande d'emploi et les employeurs vont dominer le marché.

Toutes les récompenses que les employés ont de plus en plus exigées dans les années 2020, telles que des salaires plus élevés, des avantages sociaux plus importants et une plus grande flexibilité au travail, resteront importantes, mais les employés n'auront plus le même pouvoir de négociation.

Ce changement a des implications à tous les niveaux de l'approche d'une entreprise en matière de gestion des talents et de ressources humaines. La plus grande inconnue est la manière dont les employeurs doivent réagir une fois que ce changement aura commencé. Les augmentations salariales récemment supérieures à la normale, liées à la concurrence, sont-elles désormais remplacées par la pression inflationniste ? Dans quelle mesure les employeurs doivent-ils revenir à la « normale » en ce qui concerne les exigences sur site par rapport aux exigences virtuelles et les horaires de travail standard ?

Scénario 2 : Il n'y a pas de retour en arrière possible ; le marché restera axé sur les employés.

Dans ce scénario, ce qui était autrefois des fluctuations normales des leviers de récompense résultant des conditions du marché du travail est devenu un changement permanent dans les attentes des employés.

La pandémie a-t-elle prouvé que le travail peut désormais être effectué où et quand cela convient le mieux à l'employé, plutôt qu'à l'employeur ? Les tendances démographiques et générationnelles modifient-elles de manière permanente le pouvoir de négociation de la main-d'œuvre ? La nouvelle omniprésence des réseaux sociaux fait-elle pencher la balance de la transparence en faveur des employés ?

Si tel est le cas, nous entrons véritablement en territoire inconnu. Les employés conserveront un pouvoir important pour demander les récompenses qu'ils souhaitent, et les employeurs devront rester compétitifs en matière d'avantages sociaux afin d'attirer les talents dont ils ont le plus besoin.

Qu'en est-il de l'économie des petits boulots ?

Le marché des travailleurs indépendants a connu une montée en puissance avant la pandémie, puis s'est essoufflé ces dernières années. Mais ne les sous-estimez pas : ils continueront à apporter de la valeur dans les deux scénarios. Pour les organisations qui naviguent dans les incertitudes du marché du travail, les travailleurs indépendants peuvent faire partie d'une stratégie d'atténuation efficace.

Le compromis est que les travailleurs à la demande, bien que temporaires, sont plus coûteux que les employés réguliers. À long terme, les travailleurs à la demande peuvent constituer un élément efficace des stratégies de gestion des talents des entreprises, en particulier pour les équipes RH qui ne sont pas prêtes à miser gros sur la reconversion des employés existants ou la constitution de nouvelles équipes dans les domaines émergents de leurs activités.

Recrutez pour l'agilité plutôt que pour l'expertise particulière

Dans tous les cas, les travailleurs qui continueront à apporter de la valeur ajoutée sont ceux qui sont capables d'apprendre rapidement et de s'adapter aux changements. Autrefois, les entreprises recrutaient des travailleurs hautement qualifiés dans un domaine précis. Cette stratégie était efficace, car l'environnement de travail et les technologies associées restaient relativement stables pendant longtemps. Mais aujourd'hui, le monde et les technologies évoluent à un rythme effréné.

Les employeurs doivent rechercher des personnes flexibles et capables d'apprendre rapidement dans leur domaine de compétence. À partir de là, ils peuvent former ou requalifier ces employés agiles ou embaucher des travailleurs indépendants pour combler les lacunes si nécessaire.

Quelle que soit l'évolution du marché, les responsables RH qui planifient leurs stratégies d'acquisition de talents pour les prochaines années doivent prendre en compte les variables qui ont le plus d'impact sur leur organisation. Des facteurs tels que le secteur d'activité, le profil, la situation géographique et la taille de l'entreprise peuvent modifier la façon dont la Grande Démission se présente pour ces équipes.

La Grande Démission qui s'est produite pendant et après la pandémie de COVID-19 a bouleversé la nature cyclique normale des tendances du marché du travail. À mesure que le marché se stabilise, soyez prêt à vous adapter — et à embaucher ceux qui peuvent s'adapter eux aussi — afin de trouver la stratégie d'acquisition de talents qui correspond le mieux aux besoins de votre équipe.

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