Par David Reed, responsable mondial de l’acquisition de talents
La « grande » partie de la Grande Démission est-elle terminée ? C’est une question qui est une priorité pour les cadres des ressources humaines (RH) alors que les travailleurs continuent de sauter des opportunités d’emploi à la recherche de quelque chose de mieux.
Le Bureau of Labor Statistics (BLS) a indiqué que le taux global d’abandon du travail a chuté à 2,7% en août 2022, contre un pic de 3,0% en décembre 2021. Les dirigeants se demandent si cette tendance à la baisse se poursuivra, en particulier à la lumière de l’incertitude économique, de l’instabilité géopolitique et de la hausse de l’inflation. Le BLS a également indiqué que l’emploi non agricole avait augmenté de 315 000 en août et que le taux de chômage était de 3,7% contre 5,2% un an plus tôt. Ce sont des signaux mitigés, au mieux.
Il existe deux scénarios d’acquisition de talents et de récompenses que les responsables rh devraient surveiller lorsqu’ils planifient pour 2023 :
Scénario 1 : La grande démission telle que nous la connaissons est terminée
Dans ce scénario, plus de deux ans de changement rapide ont atteint un point d’inflexion. Le vent tournera à nouveau : la grande démission ralentira, l’offre de main-d’œuvre dépassera la demande d’emplois et les employeurs domineront le marché.
Toutes les récompenses que les employés ont de plus en plus demandées dans les années 2020 - comme un salaire plus élevé, des avantages sociaux plus larges et une plus grande flexibilité de travail - auront toujours de l’importance, mais les employés n’auront plus le même niveau de pouvoir de négociation.
Ce changement a des implications à tous les niveaux de l’approche d’une entreprise en matière de gestion des talents et de RH. La plus grande inconnue est de savoir comment les employeurs devraient réagir une fois que ce changement commence. Les récentes augmentations salariales plus importantes que la normale associées aux forces concurrentielles sont-elles maintenant remplacées par des pressions inflationnistes ? Jusqu’où les employeurs devraient-ils revenir à la « normale » en ce qui concerne les exigences sur place par rapport aux exigences virtuelles et aux horaires de travail standard ?
Scénario 2 : Il n’y a pas de retour en arrière ; le marché restera dirigé par les employés
Dans ce scénario, ce qui était autrefois des hauts et des bas normaux dans les leviers de récompenses résultant des conditions du marché du travail sont devenus des changements permanents dans les attentes des employés.
La pandémie a-t-elle prouvé que le travail peut toujours être effectué où et quand il est le plus pratique pour l’employé, plutôt que pour l’employeur ? Les tendances démographiques et générationnelles modifient-elles de façon permanente le pouvoir de négociation de la main-d’œuvre ? La nouvelle omniprésentation des médias sociaux fait-elle pencher l’équation de la transparence en faveur des employés ?
Si c’est le cas, nous sommes vraiment en territoire nouveau. Les employés auront toujours un pouvoir important pour demander les récompenses qu’ils veulent, et les employeurs doivent rester compétitifs sur les ensembles de récompenses qui attirent les talents dont ils ont le plus besoin.
Qu’en est-il de l’économie à la demande ?
Le marché des travailleurs à la demande a connu une augmentation de l’importance avant la pandémie, puis s’est essoufflé au cours des dernières années. Mais ne comptez pas les travailleurs à la demande à l’extérieur ; ils continueront d’apporter de la valeur dans les deux scénarios. Pour les organisations qui naviguent dans les incertitudes du marché du travail, les travailleurs à la demande peuvent faire partie d’une stratégie d’atténuation efficace.
Le compromis est que les travailleurs à la demande, bien que temporaires, sont plus chers que les employés réguliers. À long terme, les travailleurs à la demande peuvent être un élément efficace des stratégies de talents des entreprises, en particulier pour les équipes RH qui ne sont pas prêtes à faire de gros paris sur la requalification des employés existants ou la création de nouvelles équipes dans les domaines émergents de leurs opérations.
Embaucher pour l’agilité plutôt que pour l’expertise spéciale
Dans n’importe quel scénario, les travailleurs qui continueront d’apporter de la valeur sont les apprenants agiles qui peuvent s’adapter rapidement au changement. Dans le passé, les organisations ont embauché pour des travailleurs qui étaient profondément qualifiés dans un domaine ; cette stratégie a été efficace parce que l’environnement de travail et la technologie qui y est associée sont demeurés relativement stables pendant plus longtemps. Mais aujourd’hui, le monde et sa technologie changent à un rythme si rapide.
Les employeurs devraient rechercher des personnes flexibles et qui peuvent apprendre rapidement dans le cadre de leurs compétences. À partir de là, les employeurs peuvent former ou requalifier ces employés agiles ou embaucher des travailleurs à la demande pour combler les lacunes au besoin.
Quelle que soit la façon dont le marché fluctue, les responsables rh qui planifient leurs stratégies d’acquisition de talents pour les prochaines années doivent peser les variables qui affectent le plus significativement leurs organisations. Des facteurs tels que l’industrie, le profil, la géographie et l’échelle de l’entreprise peuvent changer la façon dont la grande démission recherche ces équipes.
La grande démission qui s’est produite pendant et après la pandémie de COVID-19 a bouleversé la nature cyclique normale des tendances du travail. Au fur et à mesure que le marché se stabilise, soyez prêt à pivoter - et à embaucher ceux qui peuvent également pivoter - pour trouver une stratégie d’acquisition de talents qui répond le mieux aux besoins de votre équipe.
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