L’avenir de la Grande Démission : peser les tendances du marché du travail à l’approche de 2023

Par David Reed, responsable mondial de l’acquisition de talents

La « grande » partie de la Grande Démission est-elle terminée? C’est une question qui préoccupe les cadres des ressources humaines (RH), alors que les travailleurs continuent de sauter des opportunités d’emploi à la recherche de quelque chose de mieux.

Le Bureau of Labor Statistics (BLS) a rapporté que le taux global de démissionnements est tombé à 2,7% en août 2022, contre un pic de 3,0% en décembre 2021. Les dirigeants se demandent si cette tendance à la baisse va se poursuivre, surtout à la lumière de l’incertitude économique, de l’instabilité géopolitique et de l’inflation croissante. Le BLS a également rapporté que l’emploi non agricole a augmenté de 315 000 en août et que le taux de chômage était de 3,7% comparativement à 5,2% l’année précédente. Ce sont des signaux contradictoires, au mieux.

Il existe deux scénarios d’acquisition de talents et de récompenses auxquels les dirigeants RH devraient surveiller lors de leur planification pour 2023 :

Scénario 1 : La Grande Démission telle que nous la connaissons est terminée

Dans ce scénario, plus de deux ans de changements rapides ont atteint un point d’inflexion. La tendance va encore s’inverser : la Grande Démission va ralentir, l’offre de main-d’œuvre dépassera la demande d’emplois, et les employeurs prendront la tête du marché.

Toutes les récompenses que les employés exigent de plus en plus dans les années 2020 — comme un salaire plus élevé, des avantages sociaux plus larges et une plus grande flexibilité au travail — auront toujours de l’importance, mais les employés n’auront plus le même niveau de pouvoir de négociation.

Ce changement a des répercussions à tous les niveaux de l’approche d’une entreprise en matière de gestion des talents et de ressources humaines. La plus grande inconnue est de savoir comment les employeurs devraient réagir une fois ce changement commencé. Les récentes augmentations salariales plus importantes que la normale associées aux forces concurrentielles sont-elles maintenant remplacées par une pression inflationniste? Jusqu’où les employeurs devraient-ils revenir à la « normalité » concernant les exigences sur place versus virtuelles et les horaires de travail standards?

Scénario 2 : Il n’y a pas de retour en arrière; Le marché restera dirigé par les employés

Dans ce scénario, ce qui était autrefois des hauts et des bas normaux des leviers de récompense résultant des conditions du marché du travail sont devenus des changements permanents dans les attentes des employés.

La pandémie a-t-elle prouvé que le travail peut toujours être effectué là où et quand il est le plus pratique pour l’employé, plutôt que pour l’employeur? Les tendances démographiques et générationnelles modifient-elles de façon permanente le pouvoir de négociation de la main-d’œuvre? La nouvelle omniprésence des médias sociaux penche-t-elle l’équation de la transparence en faveur des employés?

Si c’est le cas, nous sommes vraiment sur un nouveau territoire. Les employés auront toujours un pouvoir important pour demander les récompenses qu’ils souhaitent, et les employeurs doivent rester compétitifs sur les ensembles de récompenses qui attirent les talents dont ils ont le plus besoin.

Qu’en est-il de l’économie des petits boulots?

Le marché des travailleurs à la demande a connu une montée en popularité avant la pandémie, puis s’est essoufflé ces dernières années. Mais ne mettez pas de côté les travailleurs de petits boulots; Ils continueront d’apporter de la valeur dans les deux scénarios. Pour les organisations qui naviguent dans les incertitudes du marché du travail, les travailleurs du gig peuvent faire partie d’une stratégie efficace d’atténuation.

Le compromis, c’est que les travailleurs des petits boulots, bien que temporaires, coûtent plus cher que les employés réguliers. À long terme, les travailleurs à petits boulots peuvent être un élément efficace des stratégies de talents des entreprises, surtout pour les équipes RH qui ne sont pas prêtes à parier gros sur la requalification des employés existants ou la création de nouvelles équipes dans les nouveaux domaines de leurs opérations.

Embauchez pour l’agilité plutôt que pour l’expertise spécialisée

Dans tout scénario, les travailleurs qui continueront d’apporter de la valeur sont les apprenants agiles capables de s’adapter rapidement au changement. Par le passé, les organisations embauchaient des travailleurs profondément qualifiés dans un domaine; Cette stratégie a été efficace parce que l’environnement de travail et la technologie associée sont restés relativement stables plus longtemps. Mais aujourd’hui, le monde et sa technologie évoluent à un rythme si rapide.

Les employeurs devraient rechercher des personnes flexibles et capables d’apprendre rapidement dans leurs compétences. À partir de là, les employeurs peuvent former ou requalifier ces employés agiles ou embaucher des travailleurs à la demande pour combler les lacunes au besoin.

Peu importe la tendance du marché, les responsables RH qui planifient leurs stratégies d’acquisition de talents pour les prochaines années doivent peser les variables qui affectent le plus significativement leur organisation. Des facteurs comme l’industrie, le profil, la géographie et l’échelle de l’entreprise pourraient influencer l’apparence de la Grande Démission pour ces équipes.

La Grande Démission survenue pendant et après la pandémie de COVID-19 a bouleversé la nature cyclique normale des tendances du travail. À mesure que le marché se stabilise, préparez-vous à pivoter — et à embaucher aussi ceux qui peuvent pivoter — afin de trouver une stratégie d’acquisition de talents qui correspond le mieux aux besoins de votre équipe.

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