Die Zukunft der „Great Resignation“: Eine Bestandsaufnahme der Arbeitsmarkttrends im Vorfeld des Jahres 2023

Von David Reed, globaler Leiter der Personalbeschaffung

Ist der „große“ Teil der „Great Resignation“ vorbei? Das ist eine Frage, die Personalverantwortlichen derzeit besonders beschäftigt, da Arbeitnehmer weiterhin von einer Stelle zur nächsten wechseln, auf der Suche nach etwas Besserem.

Das Bureau of Labor Statistics (BLS) berichtete, dass die Gesamtkündigungsquote im August 2022 von einem Höchststand von 3,0 % im Dezember 2021 auf 2,7 % gesunken ist. Führungskräfte fragen sich nun, ob sich dieser Abwärtstrend fortsetzen wird, insbesondere angesichts der wirtschaftlichen Unsicherheit, der geopolitischen Instabilität und der steigenden Inflation. Das BLS berichtete außerdem, dass die Beschäftigung außerhalb der Landwirtschaft im August um 315.000 gestiegen ist und die Arbeitslosenquote bei 3,7 % lag, verglichen mit 5,2 % ein Jahr zuvor. Das sind bestenfalls gemischte Signale.

Es gibt zwei Szenarien im Bereich Personalbeschaffung und Vergütung, die Personalverantwortliche bei ihrer Planung für 2023 im Auge behalten sollten:

Szenario 1: Die „Great Resignation“, wie wir sie kennen, ist vorbei

In diesem Szenario haben die rasanten Veränderungen der letzten mehr als zwei Jahre einen Wendepunkt erreicht. Das Blatt wird sich erneut wenden: Die „Great Resignation“ wird nachlassen, das Arbeitskräfteangebot wird die Nachfrage nach Arbeitsplätzen übersteigen, und die Arbeitgeber werden den Markt bestimmen.

Alle Vorteile, die Arbeitnehmer in den 2020er Jahren zunehmend gefordert haben – wie höhere Löhne, umfassendere „ benefits “ und größere Flexibilität bei der Arbeit –, werden zwar weiterhin eine Rolle spielen, doch die Arbeitnehmer werden nicht mehr über die gleiche Verhandlungsmacht verfügen.

Dieser Wandel hat Auswirkungen auf alle Ebenen des Talentmanagements und der Personalarbeit eines Unternehmens. Die größte Ungewissheit besteht darin, wie Arbeitgeber reagieren sollten, sobald dieser Wandel einsetzt. Werden die jüngsten, überdurchschnittlich hohen Lohnerhöhungen, die mit dem Wettbewerb um Arbeitskräfte zusammenhingen, nun durch den Inflationsdruck abgelöst? Inwieweit sollten Arbeitgeber hinsichtlich der Anforderungen an Präsenz- und virtuelles Arbeiten sowie der üblichen Arbeitszeiten wieder zur „Normalität“ zurückkehren?

Szenario 2: Es gibt kein Zurück mehr; der Markt wird weiterhin von den Arbeitnehmern bestimmt werden

In diesem Szenario haben sich die einst normalen Schwankungen bei den Anreizen, die sich aus den Arbeitsmarktbedingungen ergaben, zu dauerhaften Veränderungen in den Erwartungen der Beschäftigten entwickelt.

Hat die Pandemie gezeigt, dass Arbeit künftig immer dort und dann verrichtet werden kann, wo und wann es für den Arbeitnehmer am besten passt – und nicht für den Arbeitgeber? Verändern demografische und generationsbedingte Trends die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer nachhaltig? Verschiebt die neue Allgegenwart der sozialen Medien das Gleichgewicht der Transparenz zugunsten der Arbeitnehmer?

Wenn das der Fall ist, betreten wir wirklich Neuland. Die Mitarbeiter werden weiterhin erheblichen Einfluss darauf haben, welche Vergütungen sie fordern, und die Arbeitgeber müssen bei den Vergütungspaketen wettbewerbsfähig bleiben, um die Talente anzuziehen, die sie am dringendsten benötigen.

Wie sieht es mit der Gig-Economy aus?

Der Markt für Gig-Arbeiter gewann vor der Pandemie zunehmend an Bedeutung, verlor dann aber in den letzten Jahren wieder an Schwung. Doch man sollte die Gig-Arbeiter nicht abschreiben; sie werden in beiden Szenarien weiterhin einen Mehrwert schaffen. Für Unternehmen, die sich in den Unsicherheiten des Arbeitsmarktes zurechtfinden müssen, können Gig-Arbeiter Teil einer wirksamen Strategie zur Risikominderung sein.

Der Nachteil ist, dass Gig-Arbeiter zwar nur vorübergehend beschäftigt sind, aber teurer sind als Festangestellte. Langfristig können Gig-Arbeiter ein wirksamer Bestandteil der Personalstrategien von Unternehmen sein, insbesondere für Personalabteilungen, die noch nicht bereit sind, große Investitionen in die Umschulung bestehender Mitarbeiter oder den Aufbau neuer Teams in aufstrebenden Bereichen ihres Geschäfts zu tätigen.

Stellen Sie Mitarbeiter eher aufgrund ihrer Flexibilität als aufgrund spezieller Fachkenntnisse ein

In jedem Fall sind diejenigen Mitarbeiter, die auch in Zukunft einen Mehrwert schaffen werden, diejenigen, die schnell lernen und sich rasch an Veränderungen anpassen können. Früher stellten Unternehmen Mitarbeiter ein, die über fundierte Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich verfügten; diese Strategie war erfolgreich, da das Arbeitsumfeld und die damit verbundene Technologie über einen längeren Zeitraum hinweg relativ stabil blieben. Heute jedoch verändern sich die Welt und die Technologie in rasantem Tempo.

Arbeitgeber sollten nach Mitarbeitern suchen, die flexibel sind und sich im Rahmen ihrer Kompetenzen schnell einarbeiten können. Auf dieser Grundlage können Arbeitgeber diese agilen Mitarbeiter weiterbilden oder umschulen oder bei Bedarf Freiberufler einstellen, um Lücken zu schließen.

Unabhängig davon, wie sich der Markt entwickelt, müssen Personalverantwortliche, die ihre Strategien zur Talentgewinnung für die nächsten Jahre planen, die Variablen abwägen, die sich am stärksten auf ihre Unternehmen auswirken. Faktoren wie die Branche, das Unternehmensprofil, der Standort und die Größe des Unternehmens können dazu führen, dass sich die „Great Resignation“ für diese Teams unterschiedlich auswirkt.

Die „Great Resignation“, die während und nach der COVID-19-Pandemie stattfand, hat den normalen zyklischen Verlauf der Arbeitsmarktentwicklung auf den Kopf gestellt. Wenn sich der Markt stabilisiert, sollten Sie bereit sein, sich anzupassen – und Mitarbeiter einzustellen, die ebenfalls anpassungsfähig sind –, um eine Strategie zur Talentakquise zu finden, die den Bedürfnissen Ihres Teams am besten entspricht.

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