El futuro de la Gran Dimisión: sopesar las tendencias del mercado laboral a medida que se acerca 2023

Por David Reed, director global de adquisición de talento.

¿Ha terminado la parte «gran» de la Gran Renuncia? Esta es una de las preguntas que más preocupan a los ejecutivos de recursos humanos (RR. HH.), ya que los trabajadores siguen cambiando de empleo en busca de algo mejor.

La Oficina de Estadísticas Laborales (BLS) informó que la tasa general de renuncias cayó al 2,7 % en agosto de 2022 desde un máximo del 3,0 % en diciembre de 2021. Los líderes se preguntan si esta tendencia a la baja continuará, especialmente a la luz de la incertidumbre económica, la inestabilidad geopolítica y el aumento de la inflación. La BLS también informó que el empleo no agrícola aumentó en 315 000 puestos en agosto y que la tasa de desempleo fue del 3,7 %, en comparación con el 5,2 % del año anterior. En el mejor de los casos, se trata de señales contradictorias.

Hay dos escenarios de adquisición y recompensa de talento que los responsables de RR. HH. deben tener en cuenta al planificar para 2023:

Escenario 1: La Gran Renuncia tal y como la conocemos ha terminado.

En este escenario, más de dos años de cambios rápidos han llegado a un punto de inflexión. La marea volverá a cambiar: la Gran Renuncia se ralentizará, la oferta de mano de obra superará la demanda de empleo y los empleadores liderarán el mercado.

Todas las recompensas que los empleados han exigido cada vez más en la década de 2020, como salarios más altos, mayores beneficios y mayor flexibilidad laboral, seguirán siendo importantes, pero los empleados ya no tendrán el mismo nivel de poder de negociación.

Este cambio tiene implicaciones en todos los niveles del enfoque de una empresa hacia la gestión del talento y los recursos humanos. La mayor incógnita es cómo deben responder los empleadores una vez que comience este cambio. ¿Los recientes aumentos salariales superiores a lo normal asociados con las fuerzas competitivas están siendo sustituidos ahora por la presión inflacionaria? ¿Hasta qué punto deben volver a la «normalidad» los empleadores en lo que respecta a los requisitos presenciales frente a los virtuales y los horarios de trabajo estándar?

Escenario 2: No hay vuelta atrás; el mercado seguirá estando liderado por los empleados.

En este escenario, lo que antes eran altibajos normales en las palancas de recompensa derivadas de las condiciones del mercado laboral se han convertido en cambios permanentes en las expectativas de los empleados.

¿Ha demostrado la pandemia que el trabajo puede realizarse siempre donde y cuando sea más conveniente para el empleado, en lugar de para el empleador? ¿Están las tendencias demográficas y generacionales cambiando de forma permanente el poder de negociación de la fuerza laboral? ¿La nueva omnipresencia de las redes sociales inclina la balanza de la transparencia a favor de los empleados?

Si este es el caso, nos encontramos realmente en un territorio nuevo. Los empleados seguirán teniendo un poder significativo para pedir las recompensas que desean, y los empleadores deberán seguir siendo competitivos en cuanto a los paquetes de recompensas que atraen al talento que más necesitan.

¿Qué hay de la economía gig?

El mercado de los trabajadores temporales experimentó un auge antes de la pandemia, pero se ha ido desvaneciendo en los últimos años. Sin embargo, no hay que descartar a los trabajadores temporales, ya que seguirán aportando valor en ambos escenarios. Para las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre del mercado laboral, los trabajadores temporales pueden formar parte de una estrategia de mitigación eficaz.

La contrapartida es que los trabajadores temporales, aunque son temporales, son más caros que los empleados fijos. A largo plazo, los trabajadores temporales pueden ser un elemento eficaz en las estrategias de talento de las empresas, especialmente para los equipos de RR. HH. que no están preparados para apostar fuerte por la recualificación de los empleados actuales o la creación de nuevos equipos en áreas emergentes de sus operaciones.

Contrata por agilidad en lugar de por conocimientos especializados.

En cualquier escenario, los trabajadores que seguirán aportando valor son aquellos que aprenden con agilidad y se adaptan rápidamente a los cambios. En el pasado, las organizaciones contrataban a trabajadores con profundos conocimientos en un área concreta; esa estrategia era eficaz porque el entorno laboral y la tecnología asociada a él se mantenían relativamente estables durante más tiempo. Pero hoy en día, el mundo y la tecnología cambian a un ritmo vertiginoso.

Los empleadores deben buscar personas que sean flexibles y puedan aprender rápidamente dentro de su conjunto de habilidades. A partir de ahí, los empleadores pueden formar o reciclar a estos empleados ágiles o contratar trabajadores temporales para cubrir las vacantes según sea necesario.

Independientemente de cómo evolucione el mercado, los responsables de RR. HH. que planifican sus estrategias de adquisición de talento para los próximos años deben sopesar las variables que más afectan a sus organizaciones. Factores como el sector, el perfil, la ubicación geográfica y la escala del negocio pueden cambiar la forma en que la Gran Renuncia afecta a estos equipos.

La Gran Renuncia que se produjo durante y después de la pandemia de COVID-19 trastocó la naturaleza cíclica habitual de las tendencias laborales. A medida que el mercado se estabiliza, prepárese para dar un giro —y contrate a personas que también puedan hacerlo— para encontrar la estrategia de adquisición de talento que mejor se adapte a las necesidades de su equipo.

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