Omscholing voor de toekomst: AI, technologie en mensgerichte innovatie

In onze eerste podcastaflevering van het jaar gaatKimberly George, Chief Brand Officer bij Sedgwick, in gesprek metIan Bell, SVP, Global Talent Management, om te bespreken hoe organisaties hun mensen en processen kunnen voorbereiden op een toekomst die wordt gevormd door AI, veranderende verwachtingen van werknemers en de behoefte aan mensgericht leiderschap. Op basis van inzichten uitSedgwick's wereldwijde risicostudie voor 2026en dagelijkse talentpraktijken onderzoeken ze waarom omscholing belangrijk is, hoe soft skills en mentorschap het menselijk werk verbeteren, de rol van kaders en gegevens bij het leveren van consistente ervaringen, governance en vertrouwen in de acceptatie van AI, en een praktisch draaiboek dat leiders kunnen gebruiken om van strategie naar actie over te gaan. 

Segment 1: Het veranderende landschap: waarom omscholing belangrijk is (begint om 03:11)

Het gesprek begint met een herformulering van de uitdaging op het gebied van talent: stabiliteit en beloning blijven belangrijk, maar zijn inmiddels vanzelfsprekend geworden, nu werknemers steeds meer prioriteit geven aan flexibiliteit, zingeving en flexibele loopbaantrajecten. Voor organisaties maakt deze verschuivingomscholing en bijscholingtot meer dan alleen een opleidingsinitiatief; het is een strategie om personeel te behouden en te motiveren. Bell merkt op dat AI al verder is gegaan dan het versnellen van bekende taken en nu werk mogelijk maakt dat we voorheen niet konden doen, waardoor de behoefte aan bewuste kennisdeling in hybride omgevingen is toegenomen. Zijn team heeft 'favoriete prompt'-uitdagingen en procespresentaties aangemoedigd om praktische AI-kennis peer-to-peer te verspreiden. De boodschap: anticipeer op rolveranderingen, bied meerdere carrièrepaden aan en maak het delen van best practices systematisch. 

Segment 2: Menselijk werk naar een hoger niveau tillen: soft skills, leiderschap en verbinding (begint om 07:33)

Naarmate digitale interacties toenemen,wordt verbinding een onderscheidende factorwanneer mensen één-op-één met elkaar communiceren. Bell benadrukt dat het huidige leiderschapsprofiel prioriteit geeft aan empathie, communicatie en mensgerichte besluitvorming – naast zakelijk inzicht – omdat dat de vaardigheden zijn die werknemers waarderen en die AI niet kan repliceren. Hij dringt er bij bedrijven op aan om te zoeken naar voorbeelden van voorbeeldig leiderschap binnen hun organisatie en ervoor te zorgen dat "wat ergens werkt, overal werkt". Mentorschap moet in hybride omgevingenbewusterwordeningezet, met ondersteuning voor mentoren en mentees, zodat beide partijen hiervan profiteren. Ook feedback moet worden herzien: van sporadische eindejaarsbeoordelingen naarvoortdurende, spontane gesprekkenwaarin wordt aangegeven wat goed gaat (en niet alleen wat er moet worden verbeterd), waarbij stereotiepe 'feedback sandwiches' worden vermeden ten gunste van specifieke, tijdige coaching. Ten slotte benadrukt hijcarrièremobiliteit: leiders moeten eisen en beperkingen duidelijk maken en vervolgens dekeuzesdaarbinnen belichten, zodat mensen autonomie kunnen uitoefenen in lijn met hun doel en in de loop van de tijd meesterschap kunnen ontwikkelen.  

Segment 3: Consistentie leveren en ervaringen verbeteren (begint om 18:36)

Om consistente resultaten op grote schaal te leveren, pleit Bell voor eencapaciteitenkaderdat collega's in verschillende functies en regio's kunnen meenemen. Wanneer verwachtingen, feedbacknormen en succesindicatoren op elkaar zijn afgestemd, kan een mobiel personeelsbestand soepeler functioneren en profiteren klanten van een consistentere dienstverlening. Bell wijst ook op de manier waarop AI het luisteren kan verbeteren: door duizenden open vragen over betrokkenheid te analyseren op thema's, kunnen kwesties aan het licht komen waar leidinggevenden niet eens naar vroegen, waardoor organisaties een beter beeld krijgen van de sentimenten van collega's en operationele wrijvingen. Belangrijk is dat hij het belang van evenwicht benadrukt: AI kan patronen aan het licht brengen, maar mensen moeten de inzichten met zorg en in de juiste context interpreteren en ernaar handelen. Wat beloningen en mobiliteit betreft, pleit Bell voor "zo consistent mogelijk, zo verschillend als nodig", waarbij hij rekening houdt met culturele en bedrijfsmatige nuances en tegelijkertijd een basisnorm handhaaft voor een collega-ervaring van wereldklasse – gebaseerd op prestaties, welzijn, verbondenheid en groei. 

Segment 4: Mensgerichte innovatie: balans tussen technologie en vertrouwen (begint om 22:30)

Naarmate de acceptatie van AI toeneemt, wordenvertrouwen en governancesteeds belangrijker. Bell haalt een nuttig mantra aan,"vertrouw, maar controleer", alsleidraadvoorverantwoord gebruik van AI: waardeer snelheid en nauwkeurigheid, maar valideer de output en houd lange discussies op koers. Hij merkt op dat het opnemen of transcriberen van vergaderingen met AI de openhartigheid kan verminderen als mensen zich zorgen maken over de vindbaarheid; leiders moeten grenzen stellen en communiceren hoe tools worden gebruikt. Veel organisaties richtenAI-governancecommissiesop om aanvaardbaar gebruik te definiëren en naleving van wettelijke en ethische voorschriften te waarborgen. Voor Bell betekent mensgerichte innovatie weten wat klanten en collega's belangrijk vinden (snelheid, nauwkeurigheid, verbinding) en processen ontwerpen diedezewaarden in de praktijk beschermen enbewijzen. 

Segment 5: Van strategie naar actie: een handleiding voor omscholing (begint om 25:05)

Bell sluit af met een pragmatisch draaiboek:

• Wees toekomstgericht en ontwikkelingsgericht.Gebruik prestatiebeoordelingen als controlepunten binnen een continue coachingcyclus; leg de nadruk op wat er vervolgens moet gebeuren, niet alleen op wat er is gebeurd. Moedig mensen aan om te benoemen wat ze niet weten en wat ze moeten leren – psychologische veiligheid versnelt het opbouwen van capaciteiten. 
• Ga uit van positieve intenties om de schuldcultuur te verminderen.Als teams zich richten op de toekomst, is er nog niets om de schuld van te geven — alleen kansen om zich voor te bereiden en te verbeteren. Die mentaliteit leidt tot constructievere feedback en snellere groei van vaardigheden. 
• Laat mensen leren van (veilige) fouten.Controles die misstappen voorkomen, verhinderen ook dat er lessen worden geleerd die leiden tot blijvende competentie. Waar het risico laag is, moet experimenteren worden toegestaan, zodat inzichten blijven hangen. 
• Veranker waarden in elke beslissing.Waarden kunnen niet alleen op een muur staan; ze moeten ook tot uiting komen in ontwikkeling, bedrijfsvoering en moeilijke gesprekken. Een sterk competentie-raamwerk verweeft waarden met verwachtingen en evaluaties, waardoor ze zichtbaar en bruikbaar worden. 

Samen helpen deze praktijken organisaties om hun strategie om te zetten in een herhaalbaar werkritme waarin elke dag wordt geleerd, en AI een vermenigvuldiger is van menselijk oordeel, geen vervanging ervan. 

Afsluiting & samenvatting

Kimberly George en Ian Bell stellen op overtuigende wijze dat de toekomst van werk toebehoort aan organisaties dievoortdurend bijscholen,menselijke capaciteiten verbeteren entechnologie met transparantie en vertrouwen beheren. Begin met het afstemmen van de vaardigheden die het belangrijkst zijn, creëer doelgerichte systemen voor mentorschap en feedback, en gebruik AI om menselijke connecties en besluitvorming te verbeteren (niet te vervangen). Breng dit vervolgens in praktijk met een toekomstgericht draaiboek dat leren stimuleert, veilig experimenteren toestaat en waarden op elk niveau verankert. Zo lever je consistente ervaringen, zorg je ervoor dat collega's blijven groeien en bouw je een bedrijf dat klaar is om morgen te floreren. 

Bekijk voor het volledige gesprek de aflevering met Kimberly George en Ian Bell.

Volledige video:https://www.youtube.com/watch?v=PzROgwtTjUo

Podcast (alleen audio): https://www.podbean.com/eas/pb-yvdj8-1a25441