Requalificação para o futuro: IA, tecnologia e inovação centrada no ser humano

Em nosso primeiro episódio de podcast do ano, a diretora de marca da Sedgwick,Kimberly George, conversa comIan Bell, vice-presidente sênior de Gestão Global de Talentos, para explicar como as organizações podem preparar seus funcionários e processos para um futuro moldado pela IA, pelas expectativas em evolução dos funcionários e pela necessidade de uma liderança centrada no ser humano. Com base nas conclusões doestudo global de risco da Sedgwick para 2026e nas práticas diárias de gestão de talentos, eles exploram a importância da requalificação profissional, como as competências sociais e a mentoria elevam o trabalho humano, o papel das estruturas e dos dados na oferta de experiências consistentes, a governança e a confiança na adoção da IA, e um manual prático que os líderes podem usar para passar da estratégia à ação. 

Segmento 1: O cenário em mudança: por que a requalificação é importante (começa aos 03:11)

A conversa começa redefinindo o desafio do talento: estabilidade e remuneração continuam sendo importantes, mas se tornaram apostas certas, à medida que os funcionários priorizam cada vez mais flexibilidade, propósito e planos de carreira fluidos. Para as organizações, essa mudança tornaa requalificação e o aprimoramento de habilidadesmais do que uma iniciativa de treinamento; é uma estratégia de retenção e engajamento. Bell observa que a IA já foi além de acelerar tarefas familiares para possibilitar trabalhos que não podíamos fazer antes, intensificando a necessidade de compartilhamento intencional de conhecimento em ambientes híbridos. Sua equipe incentivou desafios de “prompts favoritos” e apresentações de processos para disseminar o know-how prático de IA entre pares. A mensagem: antecipe mudanças de função, ofereça múltiplas trajetórias de carreira e torne o compartilhamento de melhores práticas sistemático. 

Segmento 2: Elevando o trabalho humano: habilidades interpessoais, liderança e conexão (começa aos 07:33)

À medida que as interações digitais se ampliam,a conexão se torna um diferencialquando as pessoas se envolvem individualmente. Bell enfatiza que o perfil de liderança atual prioriza a empatia, a comunicação e a tomada de decisões centrada no ser humano — além da perspicácia nos negócios — porque essas são as capacidades que os funcionários valorizam e que a IA não consegue replicar. Ele exorta as empresas a encontrar onde já existe uma liderança exemplar internamente e fazer com que “o que funciona em algum lugar, funcione em todos os lugares”. A mentoria deve sermais intencionalem ambientes híbridos, com apoio para mentores e mentorados, para que todos se beneficiem. O feedback também precisa ser redefinido: passar de avaliações esporádicas no final do ano paraconversas contínuas e imediatasque identifiquem o que está funcionando (não apenas o que precisa ser corrigido), evitando o “feedback sanduíche” padronizado em favor de um coaching específico e oportuno. Por fim, ele ressaltaa mobilidade na carreira: os líderes devem esclarecer as demandas e restrições e, em seguida, destacar asopçõesdentro delas para que as pessoas possam exercer autonomia alinhada ao propósito e desenvolver domínio ao longo do tempo.  

Segmento 3: Oferecendo consistência e melhorando as experiências (começa aos 18:36)

Para obter resultados consistentes em grande escala, Bell defende umaestrutura de capacidadesque acompanhe os colegas em todas as funções e regiões. Quando as expectativas, as normas de feedback e os sinais de sucesso estão alinhados, uma força de trabalho móvel pode se mover de forma mais integrada e os clientes se beneficiam de um serviço mais consistente. Bell também aponta como a IA pode melhorar a escuta: a mineração de milhares de comentários abertos sobre o engajamento em busca de temas pode revelar questões que os líderes nem sequer estavam perguntando, dando às organizações uma visão mais rica do sentimento dos colegas e do atrito operacional. É importante ressaltar que ele enfatiza o equilíbrio: a IA pode revelar padrões, mas as pessoas devem interpretar e agir com base nas percepções, levando em consideração o contexto e com cuidado. Em relação a recompensas e mobilidade, Bell defende“o mais consistente possível, o mais diferente necessário”, reconhecendo as nuances culturais e de linha de negócios, mantendo um padrão básico para uma experiência de classe mundial para os colegas — ancorada no desempenho, bem-estar, conexão e crescimento. 

Segmento 4: Inovação centrada no ser humano: equilibrando tecnologia e confiança (começa aos 22:30)

À medida que a adoção da IA se acelera,a confiança e a governançatornam-se fundamentais. Bell cita um mantra útil,“confie, mas verifique”, paraorientar o uso responsável da IA: valorize os ganhos em velocidade e precisão,ao mesmo tempo em que valida os resultados e mantém os longos tópicos no caminho certo. Ele observa que gravar ou transcrever reuniões com IA pode inibir a franqueza se as pessoas se preocuparem com a possibilidade de serem descobertas; os líderes devem estabelecer limites e comunicar como as ferramentas são usadas. Muitas organizações estão estabelecendocomitês de governança de IApara definir o uso aceitável e garantir a conformidade legal e ética. Para Bell, inovação centrada no ser humano significa saber o que os clientes e colegas valorizam (velocidade, precisão, conexão) e projetar processos que protejam ecomprovem essesvalores na prática. 

Segmento 5: Da estratégia à ação: um manual de requalificação (começa aos 25:05)

Bell encerra com um manual pragmático:

• Concentre-se no futuro e no desenvolvimento.Use as avaliações de desempenho como pontos de verificação dentro de um ciclo contínuo de coaching; enfatize o que fazer a seguir, não apenas o que aconteceu. Incentive as pessoas a dizerem o que não sabem e o que precisam aprender — a segurança psicológica acelera o desenvolvimento de capacidades. 
• Presuma uma intenção positiva para reduzir a cultura da culpa.Se as equipes se concentrarem no futuro, não há nada a culpar ainda — apenas oportunidades para se preparar e melhorar. Essa mentalidade leva a um feedback mais construtivo e a um crescimento mais rápido das habilidades. 
• Deixe as pessoas aprenderem com erros (seguros).Controles que impedem qualquer passo em falso também impedem as lições que criam competências duradouras. Quando o risco for baixo, permita a experimentação para que os insights sejam assimilados. 
• Incorpore valores em todas as decisões.Os valores não podem ficar apenas no papel; eles devem aparecer no desenvolvimento, nas operações e nas conversas difíceis. Uma estrutura de competências sólida integra os valores às expectativas e avaliações, tornando-os visíveis e acionáveis. 

Juntas, essas práticas ajudam as organizações a converter a estratégia em um ritmo operacional repetível, onde o aprendizado ocorre todos os dias — e a IA é um multiplicador, não um substituto, do julgamento humano. 

Encerramento e recapitulação

Kimberly George e Ian Bell apresentam um argumento convincente de que o futuro do trabalho pertence às organizações quese reciclam continuamente,elevam as capacidades humanas egovernam a tecnologia com transparência e confiança. Comece por alinhar as capacidades mais importantes, crie sistemas intencionais de mentoria e feedback e utilize a IA para melhorar (e não substituir) as relações humanas e a tomada de decisões. Em seguida, coloque isso em prática com um manual focado no futuro que incentive a aprendizagem, tolere a experimentação segura e incorpore valores em todos os níveis. É assim que se proporcionam experiências consistentes, se mantém o crescimento dos colegas e se constrói um negócio pronto para prosperar no futuro. 

Para ver a conversa completa, não deixe de assistir ao episódio com Kimberly George e Ian Bell.

Vídeo completo:https://www.youtube.com/watch?v=PzROgwtTjUo

Podcast (somente áudio): https://www.podbean.com/eas/pb-yvdj8-1a25441