Contabilización del absentismo: optimización de los programas de permisos centrados en la atención y el compromiso

Si 2022 fue el año del regreso al trabajo, 2023 se centra en mantener el compromiso de los trabajadores.

El cambio global hacia el trabajo remoto provocado por la pandemia de COVID-19 puede habernos demostrado que los empleados pueden ser productivos sin pisar una oficina, pero tanto los modelos remotos como los híbridos han dado lugar a nuevas tendencias en el lugar de trabajo, como el «abandono silencioso» y el aumento del absentismo. En enero de 2022,aproximadamente 4,2 millonesde los 129,7 millones de empleados del país trabajaban a tiempo parcial debido a enfermedades, lesiones o problemas médicos, el segundo porcentaje más alto desde 1976, cuando se empezaron a recopilar estos datos.

Según losCentros para el Control y la Prevención de Enfermedades, las pérdidas de productividad relacionadas con problemas de salud cuestan a los empleadores estadounidenses 225 800 millones de dólares al año, lo que supone unos 1685 dólares por empleado. Los CDC también señalan que los costes indirectos del absentismo o la reducción del rendimiento laboral debido a la mala salud pueden ser varias veces superiores a los costes médicos asociados al tratamiento o la prevención.

Al mismo tiempo, la escasez de mano de obra y las tendencias de migración de talentos han aumentado las expectativas de los empleados con respecto a los beneficios que reciben. Por ejemplo, muchos están aprovechando opciones como las licencias remuneradas para preservar su salud o la de sus seres queridos. Comprender las tendencias de sufuerza laborale identificar las barreras para el bienestar de los empleados es fundamental para gestionar los costos y promover el compromiso y la productividad.

Considerar las prestaciones de los empleados como una obligación del empleador.

Ahora está más claro qué puestos requieren presencia en la oficina y cuáles pueden desempeñarse de forma remota, pero los trabajadores siguen lidiando con una serie de factores sin precedentes que pueden afectar su rendimiento o provocar absentismo. Entre ellos se incluyen los efectos del COVID prolongado y el aumento de los trastornos relacionados con la ansiedad y el estrés. Con la salud mental en primer plano, ahora más que nunca es importante garantizar que sus programas de permisos y adaptaciones estén diseñados para satisfacer las necesidades de los empleados.

La salud mental se ha convertido en uno de los principales factores que provocan el absentismo laboral. La forma en que las empresas deciden abordar el apoyo a la salud mental de sus empleados es actualmente un tema clave tanto en la contratación como en la retención del talento. La Disability Management Employer Coalition (DMEC) informa de que el 66 % de los trabajadores cree que su empresa tiene la obligación de ayudarles con sus necesidades de salud mental, mientras que el 41 % de los empleados considera que su lugar de trabajo no ofrece programas de apoyo a la salud mental. Afortunadamente, tenemos una idea de por dónde deben empezar los empleadores: la Asociación Americana de Psicología (APA) afirma que el 41 % de los trabajadores desea horarios de trabajo flexibles, seguido por un 34 % que afirma querer una cultura laboral que respete el tiempo libre.

Al diseñar un programa eficaz de prestaciones y permisos, los empleadores deben tener en cuenta las expectativas de los trabajadores en materia de apoyo a la salud mental y física, al tiempo que se adhieren a las crecientes protecciones de los estados. Para 2026, 15 estados añadirán protecciones que exigirán permisos familiares o médicos remunerados, frente a los seis que lo hacían en 2016.

Un programa de bajas exitoso consiste en preparar a las personas para el éxito, animándolas a permanecer en el trabajo o aliviando el estrés de tomarse una baja si es necesario. A menudo, los empleados se recuperan más rápidamente si trabajan a tiempo parcial que si se quedan en casa. Esto reportará beneficios tanto al empleado como al empleador.

Salvar la brecha: resolver el problema del alojamiento y la flexibilidad

A medida que pasamos de una pandemia a una endemia, muchos empleadores están haciendo que sus empleados vuelvan a la oficina. Sin embargo, los empleadores no tienen el mismo nivel de discreción que tenían antes de la pandemia en lo que respecta a las solicitudes de los empleados para trabajar desde casa.

Concretamente, hasta la pandemia, los tribunales permitían a las empresas decidir sobre la importancia de la presencia física en el lugar de trabajo. Un caso^{del Sexto}Circuito de 2016 (EEOC contra Ford Motor Company) ejemplifica bien esta situación. En este caso, el tribunal dictaminó que «la asistencia regular y presencial es una función esencial —y un requisito previo para las funciones esenciales— de la mayoría de los puestos de trabajo».

Sin embargo, el primer caso de trabajo remoto de la EEOC tras la pandemia es un presagio de lo que está por venir; ahora es más difícil para las empresas exigir a los empleados que acudan a la oficina sin evaluar individualmente la solicitud de adaptación de cada uno de ellos. En el caso EEOC contra ISS, Acción Civil n.º 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, la empresa cerró sus operaciones presenciales cuatro días a la semana en marzo de 2020 y volvió a llamar a los empleados a la oficina unos meses más tarde. Cuando se pidió a los empleados que volvieran a la oficina, una empleada, con una discapacidad documentada, solicitó seguir trabajando desde casa dos días a la semana. La empresa denegó su solicitud y, posteriormente, la despidió. En lugar de impugnar esta decisión ante los tribunales, ISS resolvió el caso por 47 500 dólares.

En ese caso (y con todas las solicitudes de adaptación), el empleador debe dialogar de manera interactiva con el empleado y explorar las adaptaciones posibles, incluidas las opciones de trabajo a distancia. La razón es sencilla: al inicio de la pandemia, los empleados se vieron obligados a trabajar desde casa, lo que supuso una «prueba» del trabajo a distancia. Y muchas empresas experimentaron una productividad igual o superior.

Ahora, en la «pospandemia», si un empleador quiere rechazar una solicitud de adaptación para trabajar desde casa, debería poder responder a algunas preguntas: ¿Por qué es necesario el trabajo presencial? ¿Qué dificultades supondría que un empleado concreto trabajara desde casa? Para justificar la denegación del teletrabajo, el empleador debe estar preparado para explicar que, aunque el trabajo a distancia fue necesario durante el cierre, no resultó eficaz (por ejemplo, problemas tecnológicos, disminución de la productividad, pérdida de ventas, etc.).

Como consecuencia de este nuevo orden mundial del teletrabajo, los empleados esperan cada vez más poder trabajar como quieran y cuando quieran, y los empleadores deben estar preparados para ello. Muchos han respondido convirtiendo el trabajo híbrido en la norma: los empleados acuden a la oficina un par de días a la semana y el resto de la semana trabajan desde casa. Es muy probable que este modelo no desaparezca en un futuro próximo.

Otra consideración: el COVID prolongado. Millones de personas desarrollaránun COVID prolongado incapacitante, lo que creará unas condiciones de mercado que se espera que tengan un impacto significativo no solo en el sistema sanitario, sino también en los empleadores, los proveedores de servicios para la ausencia laboral y las aseguradoras. Dado que el diagnóstico del COVID prolongado sigue siendo inconsistente y los síntomas se presentan de forma diferente en cada persona, organismos consultivos como la Disability Management Employer Coalition (DMEC) están desarrollando unconjunto de buenas prácticas y recursospara que los empleadores los utilicen a la hora de gestionar los casos de COVID prolongado y la reincorporación de los empleados al lugar de trabajo. Esto incluye el desarrollo de una definición y un calendario coherentes del COVID prolongado para su uso en las adaptaciones del lugar de trabajo y en las conversaciones sobre la reincorporación al trabajo.

Además, el DMEC ha clasificado el COVID prolongado en cuatro fases y ha publicado una serie de consideraciones para los empleadores que se enfrentan a un gran número de casos o a obstáculos para que los empleados revelen sus síntomas. Su mensaje a los empleadores es sencillo: para evitar que la baja sea la única opción para el empleado, evalúen la situación utilizando estrategias tradicionales de gestión de las ausencias en el trabajo, centrándose en las capacidades funcionales y cognitivas de la persona.

Al trabajar juntos, los empleadores y los empleados pueden identificar soluciones y opciones de apoyo que permitan a todos seguir avanzando hacia su misión compartida.