Si 2022 a été l’année du retour au travail, 2023 vise à maintenir l’engagement des travailleurs.
Le passage mondial au travail à distance déclenché par la pandémie de COVID-19 nous a peut-être montré que les employés peuvent être productifs sans mettre les pieds dans un bureau, mais les modèles distants et hybrides ont donné lieu à de nouvelles tendances en milieu de travail comme le « départ silencieux » et l’augmentation de l’absentéisme. En janvier 2022, environ 4,2 millions des 129,7 millions d’employés du pays travaillaient à temps partiel en raison de maladies, de blessures ou de problèmes médicaux , le deuxième pourcentage le plus élevé depuis 1976, lorsque les données ont été recueillies pour la première fois.
Selon les Centers for Disease Control and Prevention, les pertes de productivité liées aux problèmes de santé coûtent aux employeurs américains 225,8 milliards de dollars par an, soit environ 1 685 dollars par employé. Les CDC notent également que les coûts indirects de l’absentéisme ou de la réduction de la production de travail en raison d’une mauvaise santé peuvent être plusieurs fois plus élevés que les coûts médicaux associés au traitement ou à la prévention.
Dans le même temps, les pénuries de main-d’œuvre et les tendances de migration des talents ont augmenté les attentes des employés concernant les avantages qu’ils reçoivent. Par exemple, bon nombre d’entre eux profitent d’options comme les congés payés pour préserver leur santé ou celle de leurs proches. Comprendre les tendances de votre main-d’œuvre et identifier les obstacles au bien-être des employés est essentiel pour gérer les coûts et promouvoir l’engagement et la productivité.
Considérer les avantages sociaux des employés comme une obligation de l’employeur
Il est devenu plus clair quels postes nécessitent une présence au bureau par rapport à ceux qui peuvent être effectués à distance, mais les travailleurs jonglent toujours avec un certain nombre de facteurs sans précédent qui peuvent affecter le rendement ou conduire à l’absentéisme. Cela inclut les effets de la longue COVID et une augmentation des troubles liés à l’anxiété et au stress. Avec la santé mentale à l’avant-plan, maintenant plus que jamais, il est important de s’assurer que vos programmes de congés et d’hébergement sont conçus pour répondre aux besoins des employés.
La santé mentale est devenue l’un des principaux moteurs de l’absentéisme. La façon dont les employeurs choisissent d’aborder leur soutien à la santé mentale des employés est un domaine d’intérêt clé actuel en matière de recrutement et d’engagement des talents. La Disability Management Employer Coalition (DMEC) rapporte que 66 % des travailleurs croient que leur employeur a l’obligation d’aider à répondre à leurs besoins en santé mentale, tandis que 41 % des employés estiment que leur milieu de travail n’offre aucun programme de soutien en santé mentale. Heureusement, nous avons une idée de l’endroit où les employeurs devraient commencer : L’American Psychological Association (APA) dit que 41% des travailleurs veulent des heures de travail flexibles, suivi par 34% qui disent qu’ils veulent une culture de travail qui respecte les congés.
Lors de la conception d’un programme efficace d’avantages sociaux et de congés, les employeurs doivent être conscients des attentes des travailleurs en matière de soutien en matière de santé mentale et physique tout en adhérant à l’augmentation des protections des États. D’ici 2026, 15 États ajouteront des protections exigeant des congés familiaux ou médicaux payés, contre six en 2016.
Un programme de congé réussi signifie préparer les gens à la réussite en encourageant à rester au travail ou en allégeant le stress de prendre un congé si nécessaire. Souvent, les employés guérissent plus rapidement s’ils travaillent à temps partiel par rapport aux personnes assises à la maison. Cela rapportera des dividendes à l’employé et à l’employeur.
Combler l’écart : trouver des mesures d’adaptation et de souplesse
Alors que nous passons de la pandémie à l’endémie, de nombreux employeurs ramènent les gens au bureau. Cependant, les employeurs n’ont pas le niveau de discrétion qu’ils avaient avant la pandémie en ce qui concerne les demandes d’adaptation des employés pour travailler à domicile.
Plus précisément, jusqu’à la pandémie, les tribunaux permettaient aux entreprises de prendre les décisions en ce qui concerne l’importance de la présence sur place. Une affaire du 6e circuit de 2016 (EEOC c. Ford Motor Company) a bien caractérisé cela. Dans cette affaire, la Cour a déclaré que « la présence régulière en personne est une fonction essentielle – et une condition préalable aux fonctions essentielles – de la plupart des emplois ».
Cependant, le premier cas de travail à distance post-pandémique de l’EEOC sert de signe avant-coureur des choses à venir ; il est maintenant plus difficile pour les entreprises d’exiger que les employés viennent au bureau sans évaluer individuellement la demande d’adaptation d’un employé. Dans l’affaire EEOC v. ISS, Action civile n° 1 :21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, l’employeur a fermé ses activités sur place quatre jours par semaine en mars 2020 et a ramené les employés au bureau quelques mois plus tard. Lorsqu’on a dit aux employés de revenir sur place, un employé, ayant un handicap documenté, a demandé à continuer de travailler à domicile deux jours par semaine. L’entreprise a rejeté sa demande et l’a par la suite congédiée. Plutôt que de combattre cette décision devant les tribunaux, ISS a réglé l’affaire pour 47 500 $.
Dans ce cas (et avec toutes les demandes d’adaptation), l’employeur devrait dialoguer de manière interactive avec un employé et explorer des mesures d’adaptation, y compris des options à distance. La raison en est simple : au début de la pandémie, les employés ont été forcés de travailler à domicile, ce qui a donné lieu à une « base d’essai » pour le travail à distance. De plus, de nombreuses entreprises ont connu la même productivité ou une productivité accrue.
Maintenant, dans les « heures d’après - », si un employeur veut refuser une demande d’adaptation pour le travail à domicile, il devrait être en mesure de répondre à certaines questions : Pourquoi le travail en personne est-il nécessaire ? Quelles difficultés seraient créées par un employé spécifique travaillant à domicile ? Pour justifier le refus de travailler à domicile, un employeur devrait être prêt à expliquer que même si le travail à distance était nécessaire pendant la fermeture, il n’était pas efficace (p. ex. problèmes de technologie, baisse de productivité, perte de ventes, etc.)
Découlant de ce nouvel ordre mondial du travail à distance : une attente accrue des employés qu’ils devraient être en mesure de travailler comme ils veulent, quand ils veulent - et les employeurs doivent être préparés. Beaucoup ont réagi en faisant du travail hybride la norme - les employés viennent quelques jours par semaine, tout en travaillant le reste de la semaine à la maison. Ce modèle, très probablement, ne disparaîtra pas de sitôt.
Une autre considération : Covid long. Des millions de personnes développeront une longue COVID invalidante, créant des conditions de marché qui devraient avoir un impact significatif non seulement sur le système de santé, mais aussi sur les employeurs et les fournisseurs et assureurs absents de la main-d’œuvre. Le diagnostic de la LONGUE COVID restant incohérent et les symptômes se présentant différemment pour chaque individu, des organismes consultatifs comme la Disability Management Employer Coalition (DMEC) élaborent un ensemble de meilleures pratiques et de ressources que les employeurs peuvent utiliser pour gérer les longs cas de COVID et renvoyer les employés sur le lieu de travail. Cela comprend l’élaboration d’une définition et d’un calendrier cohérents de la longue COVID pour une utilisation dans les discussions sur les mesures d’adaptation en milieu de travail et le retour au travail.
En outre, le DMEC a classé la COVID longue en quatre phases et a publié des considérations pour les employeurs confrontés à un volume élevé de cas ou confrontés à des obstacles à la divulgation des symptômes par les employés. Le message qu’ils adressent aux employeurs est simple : pour éviter de ne pas quitter comme seule option de l’employé, évaluez la situation à l’aide des stratégies traditionnelles de gestion des absences au travail tout en mettant l’accent sur les capacités fonctionnelles et cognitives de la personne.
En travaillant ensemble, les employeurs et les employés peuvent identifier des solutions et soutenir des options qui permettent à tous de continuer à aller de l’avant vers leur mission commune.