Prendre en compte l’absentéisme : optimiser les programmes de congé en mettant l’accent sur les soins et l’engagement

Si 2022 a été l’année du retour au travail, 2023 vise à garder les travailleurs engagés.

Le passage mondial au télétravail déclenché par la pandémie de COVID-19 nous a peut-être montré que les employés peuvent être productifs sans mettre les pieds dans un bureau, mais les modèles à distance et hybrides ont donné naissance à de nouvelles tendances en milieu de travail comme le « quiet quitting » et l’augmentation de l’absentéisme. En janvier 2022, environ 4,2 millions des 129,7 millions d’employés du pays travaillaient à temps partiel en raison de maladies, blessures ou problèmes médicaux — le deuxième pourcentage le plus élevé depuis 1976, date de la collecte des données pour la première fois.

Selon les Centers for Disease Control and Prevention, les pertes de productivité liées à des problèmes de santé coûtent aux employeurs américains 225,8 milliards de dollars par année, soit environ 1 685 $ par employé. Le CDC note également que les coûts indirects de l’absentéisme ou de la réduction de la production de travail en raison d’une mauvaise santé peuvent être plusieurs fois plus élevés que les coûts médicaux associés au traitement ou à la prévention.

Parallèlement, les pénuries de main-d’œuvre et les tendances de migration des talents ont accru les attentes des employés quant aux avantages qu’ils reçoivent. Par exemple, plusieurs profitent d’options comme le congé payé pour préserver leur santé ou celle de leurs proches. Comprendre les tendances de votre personnel et identifier les obstacles au bien-être des employés est essentiel pour gérer les coûts et favoriser l’engagement et la productivité.

Considérer les avantages sociaux comme une obligation de l’employeur

Il est devenu plus clair quels postes exigent une présence au bureau et ceux pouvant être exercés à distance, mais les travailleurs doivent encore composer avec un certain nombre de facteurs sans précédent qui pourraient affecter la performance ou mener à l’absentéisme. Cela inclut les effets de la COVID longue et une augmentation des troubles liés à l’anxiété et au stress. Avec la santé mentale au premier plan, il est plus important que jamais de s’assurer que vos programmes de congé et d’accommodement sont conçus pour répondre aux besoins des employés.

La santé mentale est devenue un facteur majeur de l’absentéisme. La façon dont les employeurs choisissent d’aborder leur soutien à la santé mentale des employés est un domaine clé actuel tant dans le recrutement des talents que dans l’engagement. La Coalition des employeurs en gestion de l’incapacité (DMEC) rapporte que 66% des travailleurs croient que leur employeur a l’obligation de les aider en santé mentale, tandis que 41% des employés estiment que leur lieu de travail n’offre aucun programme de soutien en santé mentale. Heureusement, nous avons une idée d’où commencer les employeurs : l’American Psychological Association (APA) affirme que 41% des travailleurs souhaitent des horaires de travail flexibles, suivis de 34% qui souhaitent une culture de travail qui respecte les congés.

En concevant un programme efficace d’avantages sociaux et de congés, les employeurs doivent être conscients des attentes des travailleurs en matière de soutien en santé mentale et physique tout en respectant les protections croissantes des États. D’ici 2026, 15 États ajouseront des protections exigeant un congé familial ou médical payé, contre six en 2016.

Un programme de congé réussi signifie préparer les gens à réussir en encourageant à rester au travail ou en allégeant le stress de prendre un congé si nécessaire. Souvent, les employés guérissent plus rapidement s’ils travaillent à temps partiel comparativement à rester à la maison. Cela rapportera des dividendes à l’employé et à l’employeur.

Combler l’écart : trouver l’accommodement et la flexibilité

Alors que nous passons de la pandémie à l’endémique, de nombreux employeurs ramènent des gens au bureau. Cependant, les employeurs n’ont pas le même niveau de discrétion qu’avant la pandémie en ce qui concerne les demandes d’accommodement des employés pour travailler de la maison.

Plus précisément, jusqu’à la pandémie, les tribunaux permettaient aux entreprises de prendre les décisions concernant l’importance de la présence sur place. Une affaire du^6e circuit de 2016 (EEOC c. Ford Motor Company) a bien illustré cela. Dans cette affaire, la cour a déclaré que « la présence régulière et en personne est une fonction essentielle — et une condition préalable aux fonctions essentielles — de la plupart des emplois. »

Cependant, le premier cas de travail à distance de l’EEOC après la pandémie annonce ce qui va arriver; Il est maintenant plus difficile pour les entreprises d’exiger que les employés viennent au bureau sans évaluer individuellement la demande d’accommodement d’un employé. Dans l’affaire EEOC c. ISS, Civil Action no 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, l’employeur a fermé ses opérations sur site quatre jours par semaine en mars 2020 et a ramené les employés au bureau quelques mois plus tard. Alors que les employés devaient revenir sur place, un employé, avec un handicap documenté, a demandé à continuer de travailler de la maison deux jours par semaine. L’entreprise a refusé sa demande et l’a ensuite congédiée. Plutôt que de contester cette décision devant les tribunaux, l’ISS a réglé l’affaire pour 47 500 $.

Dans ce cas (et pour toutes les demandes d’accommodement), l’employeur devrait dialoguer de manière interactive avec un employé et explorer les accommodements, y compris les options à distance. La raison est simple : au début de la pandémie, les employés ont été forcés de travailler de la maison – ce qui a conduit à une « base d’essai » pour le télétravail. Et de nombreuses entreprises ont connu soit la même productivité, soit une augmentation de la productivité.

Maintenant, à l’époque « après », si un employeur veut refuser une demande d’aménagement à domicile, il devrait pouvoir répondre à quelques questions : pourquoi le travail en personne est-il nécessaire? Quelles difficultés seraient créées par un employé spécifique travaillant de la maison? Pour justifier le refus de travailler de la maison, un employeur devrait être prêt à expliquer que, bien que le télétravail ait été exigé pendant la fermeture, il n’a pas été efficace (par exemple, problèmes technologiques, baisse de productivité, perte de ventes, etc.)

Découlant de ce nouvel ordre mondial du télétravail : une attente accrue des employés qu’ils devraient pouvoir travailler comme ils le souhaitent, quand ils le veulent — et les employeurs doivent être prêts. Beaucoup ont réagi en faisant du travail hybride la norme – les employés viennent quelques jours par semaine, tout en travaillant le reste de la semaine à la maison. Ce modèle, très probablement, ne disparaîtra pas de sitôt.

Autre considération : COVID long. Des millions de personnes développeront une COVID longue invalidante, créant des conditions de marché qui devraient avoir un impact significatif non seulement sur le système de santé, mais aussi sur l’absence des employeurs et de la main-d’œuvre sur les fournisseurs et assureurs absents. Avec le diagnostic de COVID longue restant incohérent et les symptômes se manifestant différemment pour chaque individu, des organismes consultatifs comme la Coalition des employeurs en gestion de l’incapacité (DMEC) développent un ensemble de meilleures pratiques et de ressources que les employeurs pourront utiliser pour gérer les cas de COVID longue et ramener les employés au travail. Cela inclut l’élaboration d’une définition cohérente et d’un calendrier cohérent de la COVID longue pour l’utilisation dans les aménagements au travail et les discussions sur le retour au travail.

De plus, le DMEC a classé la COVID longue en quatre phases et a pris en compte les employeurs faisant face à un volume élevé de cas ou faisant face à des obstacles à la divulgation des symptômes par les employés. Leur message aux employeurs est simple : pour éviter de recourir au départ comme seule option de l’employé, évaluez la situation en utilisant les stratégies traditionnelles de gestion des absences au travail tout en mettant l’accent sur les capacités fonctionnelles et cognitives de l’individu.

En travaillant ensemble, employeurs et employés peuvent identifier des solutions et des options de soutien qui permettent à tous de continuer à avancer vers leur mission commune.