Análisis del absentismo: optimización de los programas de permisos centrados en el cuidado y el compromiso

Si 2022 fue el año de la vuelta al trabajo, 2023 se centra en mantener la motivación de los trabajadores.

El cambio global hacia el teletrabajo, impulsado por la pandemia de COVID-19, puede habernos demostrado que los empleados pueden ser productivos sin pisar la oficina, pero tanto el modelo de teletrabajo como el híbrido han dado lugar a nuevas tendencias en el ámbito laboral, como el «quiet quitting» y el aumento del absentismo. En enero de 2022,aproximadamente 4,2 millonesde los 129,7 millones de empleados del país trabajaban a tiempo parcial debido a enfermedades, lesiones o problemas médicos, lo que supone el segundo porcentaje más alto desde 1976, cuando se empezaron a recopilar datos.

Según losCentros para el Control y la Prevención de Enfermedades(CDC), las pérdidas de productividad relacionadas con problemas de salud suponen un coste anual de 225 800 millones de dólares para las empresas estadounidenses, lo que equivale a unos 1685 dólares por empleado. Los CDC también señalan que los costes indirectos del absentismo o la disminución del rendimiento laboral debidos a problemas de salud pueden ser varias veces superiores a los costes médicos asociados al tratamiento o la prevención.

Al mismo tiempo, la escasez de mano de obra y las tendencias de migración de talento han elevado las expectativas de los empleados en cuanto a las prestaciones que reciben. Por ejemplo, muchos están aprovechando opciones como los permisos remunerados para cuidar de su salud o de la de sus seres queridos. Comprender las tendencias dela plantillae identificar los obstáculos que dificultan el bienestar de los empleados es fundamental para gestionar los costes y fomentar el compromiso y la productividad.

Considerar las prestaciones sociales como una obligación del empleador

Cada vez está más claro qué puestos requieren la presencia física en la oficina y cuáles pueden desempeñarse a distancia, pero los trabajadores siguen teniendo que lidiar con una serie de factores sin precedentes que pueden afectar a su rendimiento o provocar absentismo. Entre ellos se incluyen los efectos del COVID prolongado y el aumento de los trastornos relacionados con la ansiedad y el estrés. Ahora que la salud mental ocupa un lugar central, es más importante que nunca asegurarse de que los programas de bajas y adaptaciones estén diseñados para satisfacer las necesidades de los empleados.

La salud mental se ha convertido en una de las principales causas del absentismo. La forma en que las empresas deciden abordar el apoyo a la salud mental de sus empleados es actualmente un aspecto clave tanto en la captación de talento como en la fidelización del personal. La Disability Management Employer Coalition (DMEC) señala que el 66 % de los trabajadores cree que su empresa tiene la obligación de ayudarles con sus necesidades de salud mental, mientras que el 41 % de los empleados considera que su lugar de trabajo no ofrece programas de apoyo a la salud mental. Afortunadamente, tenemos una idea de por dónde deberían empezar los empleadores: la Asociación Americana de Psicología (APA) afirma que el 41 % de los trabajadores desea horarios de trabajo flexibles, seguido por un 34 % que afirma querer una cultura laboral que respete el tiempo libre.

A la hora de diseñar un programa eficaz de prestaciones y permisos, las empresas deben tener en cuenta las expectativas de los trabajadores en cuanto al apoyo a su salud física y mental, al tiempo que cumplen con las crecientes medidas de protección establecidas por los estados. Para 2026, 15 estados habrán incorporado medidas de protección que exijan permisos familiares o médicos remunerados, frente a los seis que lo hacían en 2016.

Un programa de bajas eficaz consiste en facilitar el éxito de las personas, animándolas a seguir trabajando o aliviando el estrés que supone tomarse una baja si es necesario. A menudo, los empleados se recuperan más rápido si trabajan a tiempo parcial que si se quedan en casa. Esto reportará beneficios tanto al empleado como al empleador.

Salvar la brecha: buscar soluciones en materia de adaptabilidad y flexibilidad

A medida que pasamos de una situación de pandemia a una de endemicidad, muchas empresas están haciendo que sus empleados vuelvan a la oficina. Sin embargo, las empresas ya no tienen el mismo margen de maniobra que tenían antes de la pandemia en lo que respecta a las solicitudes de los empleados para trabajar desde casa.

Concretamente, hasta la pandemia, los tribunales permitían a las empresas tomar las decisiones en lo que respecta a la importancia de la presencia física en el lugar de trabajo. Un caso^{del Sexto}Circuito de 2016 (EEOC contra Ford Motor Company) ilustra bien esta situación. En este caso, el tribunal afirmó que «la asistencia regular y presencial es una función esencial —y un requisito previo para el desempeño de las funciones esenciales— de la mayoría de los puestos de trabajo».

Sin embargo, el primer caso de la EEOC sobre el teletrabajo tras la pandemia es un presagio de lo que está por venir; ahora resulta más difícil para las empresas exigir a los empleados que acudan a la oficina sin evaluar individualmente su solicitud de adaptaciones. En el caso EEOC contra ISS, Acción Civil n.º 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, la empresa cerró las operaciones presenciales cuatro días a la semana en marzo de 2020 y volvió a llamar a los empleados a la oficina unos meses más tarde. Cuando se les pidió a los empleados que regresaran a la oficina, una empleada, con una discapacidad documentada, solicitó seguir trabajando desde casa dos días a la semana. La empresa denegó su solicitud y, posteriormente, la despidió. En lugar de impugnar esta decisión ante los tribunales, ISS llegó a un acuerdo extrajudicial por 47 500 dólares.

En ese caso (y con todas las solicitudes de adaptaciones), la empresa debería mantener un diálogo interactivo con el empleado y estudiar las posibles adaptaciones, incluidas las opciones de teletrabajo. La razón es sencilla: al inicio de la pandemia, los empleados se vieron obligados a trabajar desde casa, lo que supuso una «fase de prueba» para el teletrabajo. Además, muchas empresas registraron una productividad similar o incluso superior a la habitual.

Ahora, en la «nueva normalidad», si un empleador desea denegar una solicitud de adaptación para trabajar desde casa, debería poder responder a algunas preguntas: ¿Por qué es necesario el trabajo presencial? ¿Qué dificultades supondría que un empleado concreto trabajara desde casa? Para justificar la denegación del teletrabajo, el empleador debe estar preparado para explicar que, aunque el teletrabajo fue obligatorio durante el cierre, no resultó eficaz (por ejemplo, problemas tecnológicos, disminución de la productividad, pérdida de ventas, etc.).

Como consecuencia de este nuevo orden mundial del teletrabajo, los empleados esperan cada vez más poder trabajar como quieran y cuando quieran, y las empresas deben estar preparadas para ello. Muchas han respondido haciendo del trabajo híbrido la norma: los empleados acuden a la oficina un par de días a la semana y trabajan el resto de la semana desde casa. Es muy probable que este modelo no desaparezca a corto plazo.

Otra consideración: el COVID prolongado. Millones de personas desarrollaránun COVID prolongado incapacitante, lo que creará unas condiciones de mercado que se prevé que tengan un impacto significativo no solo en el sistema sanitario, sino también en las empresas, los proveedores de servicios de gestión de bajas laborales y las aseguradoras. Dado que el diagnóstico del COVID prolongado sigue siendo inconsistente y que los síntomas se manifiestan de forma diferente en cada persona, organismos consultivos como la Disability Management Employer Coalition (DMEC) están elaborando unconjunto de buenas prácticas y recursospara que las empresas los utilicen a la hora de gestionar los casos de COVID prolongado y facilitar el regreso de los empleados al lugar de trabajo. Esto incluye el desarrollo de una definición y un calendario coherentes del COVID prolongado para su uso en las adaptaciones del lugar de trabajo y en las conversaciones sobre la reincorporación al trabajo.

Además, el DMEC ha clasificado el COVID prolongado en cuatro fases y ha publicado una serie de recomendaciones para los empleadores que se enfrentan a un elevado número de casos o a dificultades para que los empleados comuniquen sus síntomas. Su mensaje a los empleadores es sencillo: para evitar que la baja sea la única opción para el empleado, se debe evaluar la situación utilizando estrategias tradicionales de gestión de las ausencias en el trabajo, centrándose al mismo tiempo en las capacidades funcionales y cognitivas de la persona.

Si trabajan juntos, los empleadores y los empleados pueden encontrar soluciones y opciones de apoyo que permitan a todos seguir avanzando hacia su objetivo común.