Se 2022 foi o ano do regresso ao trabalho, 2023 é o ano de manter os trabalhadores empenhados.
A mudança global para o trabalho remoto desencadeada pela pandemia da COVID-19 pode ter-nos mostrado que os trabalhadores podem ser produtivos sem pôr os pés num escritório, mas tanto os modelos remotos como os híbridos deram origem a novas tendências no local de trabalho, como o "despedimento silencioso" e o aumento do absentismo. Em janeiro de 2022, cerca de 4,2 milhões dos 129,7 milhões de trabalhadores do país trabalhavam a tempo parcial devido a doenças, lesões ou problemas médicos - a segunda percentagem mais elevada desde 1976, quando os dados foram recolhidos pela primeira vez.
De acordo com os Centros de Controlo e Prevenção de Doenças, as perdas de produtividade relacionadas com problemas de saúde custam aos empregadores americanos 225,8 mil milhões de dólares por ano, ou seja, cerca de 1.685 dólares por trabalhador. O CDC refere ainda que os custos indirectos do absentismo ou da redução do rendimento do trabalho devido a problemas de saúde podem ser várias vezes superiores aos custos médicos associados ao tratamento ou à prevenção.
Ao mesmo tempo, a escassez de mão de obra e as tendências de migração de talentos aumentaram as expectativas dos empregados em relação aos benefícios que recebem. Por exemplo, muitos estão a tirar partido de opções como as licenças pagas para preservar a sua saúde ou a saúde dos seus entes queridos. Compreender as tendências da sua força de trabalho e identificar os obstáculos ao bem-estar dos empregados é fundamental para gerir os custos e promover o envolvimento e a produtividade.
Considerar as prestações dos trabalhadores como uma obrigação do empregador
Tornou-se mais claro quais os cargos que exigem uma presença no escritório e quais os que podem ser desempenhados remotamente, mas os trabalhadores continuam a ter de lidar com uma série de factores sem precedentes que podem afetar o desempenho ou levar ao absentismo. Isto inclui os efeitos da COVID-19 prolongada e um aumento das perturbações relacionadas com a ansiedade e o stress. Com a saúde mental no centro das atenções, agora, mais do que nunca, é importante garantir que os seus programas de férias e de alojamento são concebidos para satisfazer as necessidades dos trabalhadores.
A saúde mental tornou-se um dos principais factores de absentismo. A forma como os empregadores optam por abordar o apoio à saúde mental dos trabalhadores é uma área de foco atual, tanto no recrutamento como no envolvimento de talentos. A Disability Management Employer Coalition (DMEC) refere que 66% dos trabalhadores consideram que a sua entidade patronal tem a obrigação de os ajudar com as suas necessidades de saúde mental, enquanto 41% dos trabalhadores consideram que o seu local de trabalho não oferece programas de apoio à saúde mental. Felizmente, temos uma ideia por onde os empregadores devem começar: A American Psychological Association (APA) afirma que 41% dos trabalhadores querem horários de trabalho flexíveis, seguidos de 34% que dizem querer uma cultura de trabalho que respeite o tempo livre.
Ao conceber um programa eficaz de benefícios e licenças, as entidades patronais devem ter em conta as expectativas dos trabalhadores em termos de apoio à saúde física e mental, ao mesmo tempo que aderem às crescentes protecções dos estados. Até 2026, 15 estados acrescentarão protecções que exigem licenças familiares ou médicas pagas, contra seis em 2016.
Um programa de férias bem sucedido significa preparar as pessoas para o sucesso, encorajando-as a permanecer no trabalho ou aliviando o stress de tirar férias, se necessário. Muitas vezes, os trabalhadores recuperam mais rapidamente se trabalharem a tempo parcial do que se ficarem em casa. Isto trará dividendos para o empregado e para o empregador.
Colmatar o fosso: resolver o problema da acomodação e da flexibilidade
À medida que passamos da pandemia para a endemia, muitos empregadores estão a trazer as pessoas de volta ao escritório. No entanto, os empregadores não têm o mesmo nível de discrição que tinham antes da pandemia no que diz respeito aos pedidos de alojamento dos trabalhadores para trabalharem a partir de casa.
Especificamente, até a pandemia, os tribunais permitiam que as empresas dessem as ordens quando se tratava da importância da presença no local. Um caso do6º Circuito de 2016 (EEOC v. Ford Motor Company) fez um bom trabalho para tipificar isso. Neste caso, o tribunal disse que "a presença regular e presencial é uma função essencial - e um pré-requisito para funções essenciais - da maioria dos empregos".
No entanto, o primeiro caso de trabalho remoto pós-pandemia da EEOC serve como um prenúncio do que está para vir; agora é mais difícil para as empresas exigirem que os funcionários venham para o escritório sem avaliar individualmente o pedido de acomodação de um funcionário. No caso EEOC v. ISS, Ação Civil n.º 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, o empregador encerrou as operações no local quatro dias por semana em março de 2020 e trouxe os funcionários de volta ao escritório alguns meses mais tarde. Quando foi dito aos trabalhadores para regressarem ao local de trabalho, um trabalhador, com uma deficiência documentada, pediu para continuar a trabalhar a partir de casa dois dias por semana. A empresa recusou o seu pedido e, posteriormente, despediu-a. Em vez de lutar contra esta decisão em tribunal, a ISS resolveu o caso por $47.500.
Nesse caso (e em todos os pedidos de alojamento), a entidade patronal deve dialogar interactivamente com o trabalhador e explorar as possibilidades de alojamento, incluindo as opções de trabalho à distância. A razão para isto é simples: no início da pandemia, os trabalhadores foram obrigados a trabalhar a partir de casa, o que resultou numa "base experimental" para o trabalho à distância. E muitas empresas registaram uma produtividade igual ou superior.
Agora, no "pós-tempo", se uma entidade patronal quiser recusar um pedido de alojamento para trabalhar a partir de casa, deve ser capaz de responder a algumas perguntas: Porque é que o trabalho presencial é necessário? Que dificuldades seriam criadas por um determinado trabalhador que trabalhasse a partir de casa? Para fundamentar a recusa de trabalho a partir de casa, o empregador deve estar preparado para explicar que, embora o trabalho remoto tenha sido necessário durante o encerramento, não foi eficaz (por exemplo, problemas com a tecnologia, diminuição da produtividade, perda de vendas, etc.)
Esta nova ordem mundial do trabalho à distância resulta de uma maior expetativa por parte dos trabalhadores de poderem trabalhar como e quando quiserem - e os empregadores têm de estar preparados. Muitos responderam fazendo do trabalho híbrido a norma - os empregados vêm alguns dias por semana, enquanto trabalham o resto da semana em casa. Este modelo, muito provavelmente, não vai desaparecer tão cedo.
Outra consideração: A COVID longa. Milhões de pessoas irão desenvolver uma COVID-19 longa incapacitante, criando condições de mercado que deverão ter um impacto significativo não só no sistema de saúde, mas também nos empregadores, nos fornecedores de serviços de ausência de mão de obra e nas seguradoras. Dado que o diagnóstico da COVID longa continua a ser inconsistente e os sintomas se apresentam de forma diferente para cada indivíduo, organismos consultivos como a Disability Management Employer Coalition (DMEC) estão a desenvolver um conjunto de melhores práticas e recursos para os empregadores utilizarem na gestão dos casos de COVID longa e no regresso dos trabalhadores ao local de trabalho. Isto inclui o desenvolvimento de uma definição consistente e de uma cronologia da COVID-19 longa para utilização nas adaptações do local de trabalho e nas discussões sobre o regresso ao trabalho.
Para além disso, o DMEC categorizou a longa COVID em quatro fases e emitiu considerações para os empregadores que enfrentam um elevado volume de casos ou que se deparam com barreiras à divulgação de sintomas por parte dos trabalhadores. A sua mensagem para os empregadores é simples: Para evitar que a licença seja a única opção do trabalhador, avalie a situação utilizando as estratégias tradicionais de gestão de ausências para permanecer no trabalho, concentrando-se nas capacidades funcionais e cognitivas do indivíduo.
Ao trabalharem em conjunto, os empregadores e os trabalhadores podem identificar soluções e opções de apoio que permitam a todos continuar a avançar para a sua missão comum.