Contabilização do absentismo: otimização dos programas de férias com enfoque nos cuidados e no envolvimento

Se 2022 foi o ano do regresso ao trabalho, 2023 será o ano de manter os trabalhadores envolvidos.

A mudança global para o trabalho remoto provocada pela pandemia da COVID-19 pode ter-nos mostrado que os funcionários podem ser produtivos sem pisar num escritório, mas tanto o modelo remoto quanto o híbrido deram origem a novas tendências no local de trabalho, como a «demissão silenciosa» e o aumento do absentismo. Em janeiro de 2022,aproximadamente 4,2 milhõesdos 129,7 milhões de funcionários do país trabalhavam em regime de meio período devido a doenças, lesões ou problemas médicos — a segunda maior porcentagem desde 1976, quando os dados começaram a ser coletados.

De acordo com osCentros de Controlo e Prevenção de Doenças, as perdas de produtividade relacionadas com problemas de saúde custam aos empregadores dos EUA 225,8 mil milhões de dólares anualmente, ou cerca de 1685 dólares por funcionário. O CDC também observa que os custos indiretos do absentismo ou da redução da produtividade devido à saúde precária podem ser várias vezes superiores aos custos médicos associados ao tratamento ou à prevenção.

Ao mesmo tempo, a escassez de mão de obra e as tendências de migração de talentos aumentaram as expectativas dos funcionários em relação aos benefícios que recebem. Por exemplo, muitos estão a aproveitar opções como licença remunerada para preservar a sua saúde ou a saúde de entes queridos. Compreender as tendências da suaforça de trabalhoe identificar barreiras ao bem-estar dos funcionários é fundamental para gerir custos e promover o envolvimento e a produtividade.

Considerar os benefícios dos funcionários como uma obrigação do empregador

Ficou mais claro quais cargos exigem presença no escritório e quais podem ser realizados remotamente, mas os trabalhadores ainda estão a lidar com uma série de fatores sem precedentes que podem afetar o desempenho ou levar ao absentismo. Isso inclui os efeitos da COVID longa e o aumento de distúrbios relacionados à ansiedade e ao stress. Com a saúde mental em destaque, agora mais do que nunca é importante garantir que os seus programas de licença e acomodação sejam projetados para atender às necessidades dos funcionários.

A saúde mental tornou-se um dos principais fatores de absentismo. A forma como os empregadores optam por abordar o apoio à saúde mental dos seus funcionários é atualmente uma área de foco fundamental, tanto no recrutamento de talentos como no envolvimento dos funcionários. A Disability Management Employer Coalition (DMEC) relata que 66% dos trabalhadores acreditam que o seu empregador tem a obrigação de ajudar nas suas necessidades de saúde mental, enquanto 41% dos funcionários sentem que o seu local de trabalho não oferece programas de apoio à saúde mental. Felizmente, temos uma ideia de por onde os empregadores devem começar: a American Psychological Association (APA) afirma que 41% dos trabalhadores querem horários de trabalho flexíveis, seguidos por 34% que dizem querer uma cultura de trabalho que respeite o tempo livre.

Ao conceber um programa eficaz de benefícios e licenças, os empregadores devem estar atentos às expectativas dos trabalhadores em relação ao apoio à saúde mental e física, ao mesmo tempo que cumprem as crescentes proteções impostas pelos estados. Até 2026, 15 estados irão adicionar proteções que exigem licença familiar ou médica remunerada, contra seis em 2016.

Um programa de licença bem-sucedido significa preparar as pessoas para o sucesso, incentivando-as a permanecer no trabalho ou aliviando o stress de tirar uma licença, se necessário. Muitas vezes, os funcionários se recuperam mais rapidamente se estiverem a trabalhar a tempo parcial do que se ficarem em casa. Isso trará benefícios tanto para o funcionário quanto para o empregador.

Preenchendo a lacuna: resolvendo questões de acomodação e flexibilidade

À medida que passamos de uma pandemia para uma endemia, muitos empregadores estão a trazer as pessoas de volta ao escritório. No entanto, os empregadores não têm o mesmo nível de discricionariedade que tinham antes da pandemia quando se trata de pedidos de acomodação dos funcionários para trabalhar em casa.

Especificamente, até a pandemia, os tribunais permitiam que as empresas decidissem sobre a importância da presença física no local de trabalho. Um caso^{do 6.º}Circuito de 2016 (EEOC v. Ford Motor Company) ilustrou bem essa situação. Nesse caso, o tribunal afirmou que «a presença física regular é uma função essencial — e um pré-requisito para as funções essenciais — da maioria dos empregos».

No entanto, o primeiro caso de trabalho remoto pós-pandemia da EEOC serve como um prenúncio do que está por vir; agora é mais difícil para as empresas exigirem que os funcionários compareçam ao escritório sem avaliar individualmente o pedido de acomodação de cada funcionário. No caso EEOC v. ISS, Ação Civil n.º 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, o empregador encerrou as operações presenciais quatro dias por semana em março de 2020 e trouxe os funcionários de volta ao escritório alguns meses depois. Quando os funcionários foram instruídos a regressar ao local de trabalho, uma funcionária, com uma deficiência documentada, solicitou continuar a trabalhar a partir de casa dois dias por semana. A empresa negou o seu pedido e, posteriormente, despediu-a. Em vez de contestar esta decisão em tribunal, a ISS chegou a um acordo no valor de 47 500 dólares.

Nesse caso (e com todos os pedidos de adaptação), o empregador deve dialogar interativamente com o funcionário e explorar adaptações, incluindo opções remotas. A razão para isso é simples: no início da pandemia, os funcionários foram forçados a trabalhar a partir de casa, resultando numa «fase experimental» para o trabalho remoto. E muitas empresas experimentaram a mesma produtividade ou até um aumento na mesma.

Agora, no «pós-pandemia», se um empregador quiser recusar um pedido de acomodação para trabalhar em casa, ele deve ser capaz de responder a algumas perguntas: Por que o trabalho presencial é necessário? Que dificuldades seriam criadas por um funcionário específico a trabalhar a partir de casa? Para justificar a recusa do trabalho a partir de casa, um empregador deve estar preparado para explicar que, embora o trabalho remoto fosse necessário durante o encerramento, não foi eficaz (por exemplo, problemas com tecnologia, diminuição da produtividade, perda de vendas, etc.).

Decorrente dessa nova ordem mundial do trabalho remoto: uma maior expectativa dos funcionários de que eles possam trabalhar como quiserem, quando quiserem — e os empregadores devem estar preparados. Muitos responderam tornando o trabalho híbrido a norma — os funcionários vão ao escritório alguns dias por semana, enquanto trabalham o restante da semana em casa. Esse modelo, muito provavelmente, não vai desaparecer tão cedo.

Outra consideração: COVID prolongada. Milhões de pessoas desenvolverãoCOVID prolongada incapacitante, criando condições de mercado que deverão ter um impacto significativo não apenas no sistema de saúde, mas também nos empregadores, fornecedores de serviços para ausências no trabalho e seguradoras. Com o diagnóstico de COVID prolongada ainda inconsistente e os sintomas se apresentando de forma diferente para cada indivíduo, órgãos consultivos como a Disability Management Employer Coalition (DMEC) estão a desenvolver umconjunto de melhores práticas e recursospara os empregadores usarem ao lidar com casos de COVID prolongada e ao reintegrar funcionários no local de trabalho. Isso inclui o desenvolvimento de uma definição e um cronograma consistentes para a COVID longa, para uso em discussões sobre adaptações no local de trabalho e retorno ao trabalho.

Além disso, o DMEC categorizou a COVID longa em quatro fases e emitiu considerações para empregadores que enfrentam um grande volume de casos ou barreiras à divulgação dos sintomas pelos funcionários. A mensagem deles aos empregadores é simples: para evitar que a licença seja a única opção do funcionário, avalie a situação usando estratégias tradicionais de gestão de ausências no trabalho, concentrando-se nas capacidades funcionais e cognitivas do indivíduo.

Ao trabalharem juntos, empregadores e funcionários podem identificar soluções e opções de apoio que permitam a todos continuar avançando em direção à sua missão comum.