Was 2022 het jaar van terugkeer naar werk, 2023 gaat over werknemers betrokken houden.
De wereldwijde verschuiving naar werken op afstand, veroorzaakt door de COVID-19 pandemie, heeft ons misschien laten zien dat werknemers productief kunnen zijn zonder een voet in een kantoor te zetten, maar zowel externe als hybride modellen hebben geleid tot nieuwe trends op de werkplek, zoals "stille opzeggingen" en een verhoogd ziekteverzuim. In januari 2022 werkten ongeveer 4,2 miljoen van de 129,7 miljoen werknemers van het land parttime vanwege ziekte, verwondingen of medische problemen - het op één na hoogste percentage sinds 1976, toen de gegevens voor het eerst werden verzameld.
Volgens de Centers for Disease Control and Prevention kost productiviteitsverlies door gezondheidsproblemen Amerikaanse werkgevers jaarlijks 225,8 miljard dollar, of ongeveer 1.685 dollar per werknemer. De CDC merkt ook op dat de indirecte kosten van absenteïsme of verminderde werkoutput als gevolg van een slechte gezondheid vele malen hoger kunnen zijn dan de medische kosten voor behandeling of preventie.
Tegelijkertijd hebben tekorten aan arbeidskrachten en migratietrends de verwachtingen van werknemers met betrekking tot de voordelen die ze ontvangen, verhoogd. Velen maken bijvoorbeeld gebruik van opties zoals betaald verlof om hun gezondheid of die van hun dierbaren te beschermen. Inzicht in de trends van uw personeel en het identificeren van belemmeringen voor het welzijn van werknemers is essentieel voor het beheersen van de kosten en het bevorderen van betrokkenheid en productiviteit.
Personeelsbeloningen zien als verplichting voor de werkgever
Het is duidelijker geworden welke functies een aanwezigheid op kantoor vereisen versus functies die op afstand kunnen worden uitgevoerd, maar werknemers hebben nog steeds te maken met een aantal ongekende factoren die de prestaties kunnen beïnvloeden of tot ziekteverzuim kunnen leiden. Hieronder vallen de effecten van lange COVID en een toename van angst- en stressgerelateerde aandoeningen. Nu geestelijke gezondheid centraal staat, is het belangrijker dan ooit om ervoor te zorgen dat uw verlof- en accommodatieprogramma's zijn ontworpen om te voldoen aan de behoeften van werknemers.
Geestelijke gezondheid is een belangrijke oorzaak van absenteïsme geworden. De manier waarop werkgevers de ondersteuning van de geestelijke gezondheid van hun werknemers aanpakken, is momenteel een belangrijk aandachtspunt bij zowel de werving als de inzet van talent. De Disability Management Employer Coalition (DMEC) rapporteert dat 66% van de werknemers vindt dat hun werkgever verplicht is om te helpen met hun mentale gezondheidsbehoeften, terwijl 41% van de werknemers vindt dat hun werkplek geen programma's aanbiedt voor ondersteuning op het gebied van mentale gezondheid. Gelukkig hebben we een idee waar werkgevers moeten beginnen: De American Psychological Association (APA) zegt dat 41% van de werknemers flexibele werktijden wil, gevolgd door 34% die zegt dat ze een werkcultuur willen waarin vrije tijd wordt gerespecteerd.
Bij het ontwerpen van een effectief arbeidsvoorwaarden- en verlofprogramma moeten werkgevers rekening houden met de verwachtingen van werknemers op het gebied van mentale en fysieke gezondheidsondersteuning en tegelijkertijd de toenemende bescherming van staten in acht nemen. Tegen 2026 zullen 15 staten bescherming bieden die betaald verlof voor familie of zieken verplicht stelt, tegenover zes in 2016.
Een succesvol verlofprogramma betekent mensen voorbereiden op succes door ze aan te moedigen om te blijven werken of de stress van verlof te verlichten als dat nodig is. Vaak genezen werknemers sneller als ze deeltijds werken in plaats van thuis te zitten. Dit zal zowel de werknemer als de werkgever ten goede komen.
De kloof overbruggen: accommodatie en flexibiliteit oplossen
Nu we van pandemie naar endemie gaan, brengen veel werkgevers mensen terug naar kantoor. Werkgevers hebben echter niet dezelfde mate van vrijheid als vóór de pandemie als het gaat om verzoeken van werknemers om thuis te werken.
Met name tot de pandemie lieten rechtbanken het aan bedrijven over om het belang van aanwezigheid ter plaatse te bepalen. Een zaak uit 2016 vanhet 6e Circuit (EEOC v. Ford Motor Company) was hier een goed voorbeeld van. In deze zaak zei de rechtbank dat "regelmatige aanwezigheid in persoon een essentiële functie - en een voorwaarde voor essentiële functies - is van de meeste banen.
De eerste post-pandemische EEOC-zaak over werken op afstand is echter een voorbode van wat komen gaat; het is nu moeilijker voor bedrijven om werknemers te verplichten naar kantoor te komen zonder een individuele beoordeling van het verzoek van een werknemer om aanpassing. In de zaak EEOC v. ISS, Civil Action No. 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, legde de werkgever in maart 2020 de activiteiten op locatie vier dagen per week stil en haalde de werknemers een paar maanden later terug naar kantoor. Toen werknemers te horen kregen dat ze weer op locatie moesten komen, vroeg één werknemer, met een gedocumenteerde handicap, om twee dagen per week thuis te mogen blijven werken. Het bedrijf wees haar verzoek af en ontsloeg haar vervolgens. In plaats van deze beslissing aan te vechten in de rechtbank, schikte ISS de zaak voor $47.500.
In dat geval (en bij alle verzoeken om aanpassingen) moet de werkgever interactief met de werknemer in gesprek gaan en aanpassingen onderzoeken, waaronder mogelijkheden om op afstand te werken. De reden hiervoor is eenvoudig: aan het begin van de pandemie werden werknemers gedwongen om thuis te werken - wat resulteerde in een "proefperiode" voor werken op afstand. En veel bedrijven ervoeren dezelfde of een hogere productiviteit.
Als een werkgever nu, in de "latere tijden", een verzoek voor een thuiswerkvoorziening wil weigeren, moet hij een aantal vragen kunnen beantwoorden: Waarom is persoonlijk werk noodzakelijk? Welke problemen zouden ontstaan als een specifieke werknemer thuis zou werken? Om de weigering om van thuis uit te werken te onderbouwen, moet een werkgever bereid zijn om uit te leggen dat hoewel werken op afstand nodig was tijdens de shutdown, het niet effectief was (bijv. problemen met technologie, verminderde productiviteit, omzetverlies, enz.)
Het gevolg van deze nieuwe wereldorde van telewerken is dat werknemers steeds meer verwachten dat ze kunnen werken hoe ze willen en wanneer ze willen - en werkgevers moeten daarop voorbereid zijn. Veel werkgevers hebben hierop gereageerd door van hybride werk de norm te maken - werknemers die een paar dagen per week komen, terwijl ze de rest van de week thuis werken. Dit model zal waarschijnlijk niet snel verdwijnen.
Een andere overweging: Langdurige COVID. Miljoenen mensen zullen invaliderende langdurige COVID ontwikkelen, waardoor marktomstandigheden ontstaan die naar verwachting een aanzienlijke impact zullen hebben, niet alleen op de gezondheidszorg, maar ook op werkgevers en leveranciers van personeelsverzuim en verzekeraars. Omdat de diagnose van langdurige COVID inconsistent blijft en de symptomen bij elk individu anders zijn, ontwikkelen adviesorganen zoals de Disability Management Employer Coalition (DMEC) een reeks best practices en hulpmiddelen die werkgevers kunnen gebruiken bij het beheren van langdurige COVID-gevallen en de terugkeer van werknemers naar hun werkplek. Dit omvat het ontwikkelen van een consistente definitie en tijdlijn van langdurige COVID voor gebruik in discussies over werkplekaanpassingen en terugkeer naar het werk.
Daarnaast heeft de DMEC de lange COVID in vier fasen ingedeeld en overwegingen opgesteld voor werkgevers die te maken hebben met een groot aantal gevallen of die te maken hebben met belemmeringen voor de openbaarmaking van symptomen door werknemers. Hun boodschap aan werkgevers is eenvoudig: Om te voorkomen dat verlof de enige optie is voor de werknemer, moet je de situatie beoordelen met behulp van traditionele strategieën voor verzuimbeheer en je tegelijkertijd richten op de functionele en cognitieve vaardigheden van de persoon.
Door samen te werken kunnen werkgevers en werknemers oplossingen en ondersteuningsopties vinden die iedereen in staat stellen om verder te werken aan hun gezamenlijke missie.