Si 2022 était l'année du retour au travail, 2023 est celle du maintien de l'engagement des travailleurs.
Le passage mondial au travail à distance déclenché par la pandémie de COVID-19 nous a peut-être montré que les employés peuvent être productifs sans mettre les pieds dans un bureau, mais les modèles à distance et hybrides ont donné naissance à de nouvelles tendances sur le lieu de travail, comme le "départ silencieux" et l'augmentation de l'absentéisme. En janvier 2022, environ 4,2 millions des 129,7 millions de salariés du pays travaillaient à temps partiel en raison de maladies, de blessures ou de problèmes médicaux, soit le deuxième pourcentage le plus élevé depuis 1976, date à laquelle les données ont été collectées pour la première fois.
Selon les Centers for Disease Control and Prevention(CDC), les pertes de productivité liées aux problèmes de santé coûtent aux employeurs américains 225,8 milliards de dollars par an, soit environ 1 685 dollars par employé. Le CDC note également que les coûts indirects de l'absentéisme ou de la réduction du rendement au travail dus à un mauvais état de santé peuvent être plusieurs fois supérieurs aux coûts médicaux associés au traitement ou à la prévention.
Dans le même temps, les pénuries de main-d'œuvre et les tendances à la migration des talents ont accru les attentes des salariés en ce qui concerne les avantages dont ils bénéficient. Par exemple, nombreux sont ceux qui profitent d'options telles que les congés payés pour préserver leur santé ou celle de leurs proches. Il est essentiel de comprendre les tendances de votre personnel et d'identifier les obstacles au bien-être des employés pour gérer les coûts et promouvoir l'engagement et la productivité.
Considérer les avantages sociaux comme une obligation de l'employeur
La distinction entre les postes nécessitant une présence au bureau et ceux pouvant être exercés à distance est devenue plus claire, mais les travailleurs doivent toujours jongler avec un certain nombre de facteurs sans précédent susceptibles d'affecter leurs performances ou de conduire à l'absentéisme. Il s'agit notamment des effets d'un long COVID et d'une augmentation des troubles liés à l'anxiété et au stress. La santé mentale étant au cœur des préoccupations, il est plus important que jamais de veiller à ce que vos programmes de congés et d'aménagements soient conçus pour répondre aux besoins des salariés.
La santé mentale est devenue l'un des principaux facteurs d'absentéisme. La manière dont les employeurs choisissent d'aborder le soutien à la santé mentale de leurs employés est actuellement un domaine d'intérêt majeur, tant pour le recrutement que pour l'engagement des talents. La Disability Management Employer Coalition (DMEC) signale que 66 % des travailleurs estiment que leur employeur a l'obligation de les aider à répondre à leurs besoins en matière de santé mentale, tandis que 41 % des employés pensent que leur lieu de travail n'offre aucun programme de soutien à la santé mentale. Heureusement, nous avons une idée de la manière dont les employeurs devraient commencer : L'American Psychological Association (APA) indique que 41 % des travailleurs souhaitent des horaires de travail flexibles, suivis par 34 % d'entre eux qui déclarent vouloir une culture d'entreprise respectueuse du temps libre.
En concevant un programme efficace d'avantages sociaux et de congés, les employeurs doivent tenir compte des attentes des travailleurs en matière de santé mentale et physique, tout en adhérant aux protections croissantes des États. D'ici à 2026, 15 États ajouteront des protections exigeant des congés familiaux ou médicaux rémunérés, contre six en 2016.
Un programme de congés efficace consiste à préparer les gens à la réussite en les encourageant à rester au travail ou en atténuant le stress lié à la prise de congés si cela s'avère nécessaire. Souvent, les employés se rétablissent plus rapidement s'ils travaillent à temps partiel que s'ils restent à la maison. L'employé et l'employeur en tireront profit.
Combler le fossé : résoudre les problèmes d'adaptation et de flexibilité
Alors que nous passons de la pandémie à l'endémie, de nombreux employeurs ramènent leurs employés au bureau. Toutefois, les employeurs n'ont pas la même marge de manœuvre qu'avant la pandémie lorsqu'il s'agit de répondre aux demandes d'adaptation des employés pour qu'ils travaillent à domicile.
Plus précisément, jusqu'à la pandémie, les tribunaux laissaient les entreprises décider de l'importance de la présence sur place. Une affaire de 2016 du6e circuit (EEOC v. Ford Motor Company) l'a bien illustré. Dans cette affaire, le tribunal a déclaré que "la présence régulière en personne est une fonction essentielle - et une condition préalable aux fonctions essentielles - de la plupart des emplois".
Il est désormais plus difficile pour les entreprises d'obliger leurs employés à se rendre au bureau sans évaluer individuellement la demande d'aménagement de l'employé. Dans l'affaire EEOC v. ISS, Civil Action No. 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, l'employeur a interrompu ses activités sur site quatre jours par semaine en mars 2020 et a ramené ses employés au bureau quelques mois plus tard. Alors que les employés étaient invités à revenir sur le site, l'un d'entre eux, dont le handicap était attesté, a demandé à continuer à travailler à domicile deux jours par semaine. L'entreprise a refusé sa demande et l'a ensuite licenciée. Plutôt que de contester cette décision devant les tribunaux, le SSI a réglé l'affaire pour 47 500 dollars.
Dans ce cas (et pour toutes les demandes d'aménagement), l'employeur doit dialoguer avec l'employé et explorer les possibilités d'aménagement, y compris le travail à distance. La raison en est simple : au début de la pandémie, les employés ont été contraints de travailler à domicile, ce qui a permis de tester le travail à distance. De nombreuses entreprises ont constaté que leur productivité était restée la même, voire avait augmenté.
Aujourd'hui, si un employeur souhaite refuser une demande d'aménagement du travail à domicile, il doit être en mesure de répondre à certaines questions : Pourquoi le travail en personne est-il nécessaire ? Quelles difficultés seraient créées par le travail à domicile d'un employé spécifique ? Pour justifier le refus du travail à domicile, l'employeur doit être prêt à expliquer que, bien que le travail à distance ait été nécessaire pendant la fermeture, il n'a pas été efficace (par exemple, problèmes technologiques, baisse de productivité, perte de ventes, etc.)
Ce nouvel ordre mondial du travail à distance s'accompagne d'une attente accrue de la part des employés, qui souhaitent pouvoir travailler comme ils l'entendent, quand ils l'entendent - et les employeurs doivent s'y préparer. Nombre d'entre eux ont réagi en faisant du travail hybride la norme : les salariés viennent quelques jours par semaine et travaillent le reste de la semaine à domicile. Ce modèle n'est probablement pas près de disparaître.
Autre élément à prendre en compte : L'invalidité de longue durée. Des millions de personnes développeront une invalidité de longue durée, créant des conditions de marché qui devraient avoir un impact significatif non seulement sur le système de santé, mais aussi sur les employeurs, les fournisseurs de services d'absence de main-d'œuvre et les assureurs. Étant donné que le diagnostic de l'invalidité permanente reste incohérent et que les symptômes varient d'un individu à l'autre, des organismes consultatifs tels que la Disability Management Employer Coalition (DMEC) élaborent un ensemble de meilleures pratiques et de ressources à l'intention des employeurs pour les aider à gérer les cas d'invalidité permanente et à réintégrer les employés sur le lieu de travail. Il s'agit notamment d'élaborer une définition cohérente et une chronologie de la COVID de longue durée à utiliser dans les discussions sur l'aménagement du lieu de travail et le retour au travail.
En outre, le DMEC a classé le long COVID en quatre phases et a émis des considérations à l'intention des employeurs confrontés à un volume élevé de cas ou à des obstacles à la divulgation des symptômes par les employés. Le message adressé aux employeurs est simple : Pour éviter de considérer le congé comme la seule option possible pour l'employé, il convient d'évaluer la situation à l'aide des stratégies traditionnelles de gestion des absences pour cause de maintien au travail, tout en se concentrant sur les capacités fonctionnelles et cognitives de l'individu.
En travaillant ensemble, les employeurs et les employés peuvent identifier des solutions et des options de soutien qui permettent à tous de continuer à avancer vers leur mission commune.