Berücksichtigung von Fehlzeiten: Optimierung von Urlaubsprogrammen mit Schwerpunkt auf Betreuung und Engagement

War 2022 das Jahr der Rückkehr an den Arbeitsplatz, so geht es 2023 darum, die Mitarbeiter zu motivieren.

Der durch die COVID-19-Pandemie ausgelöste weltweite Wandel hin zur Telearbeit mag uns zwar gezeigt haben, dass Mitarbeiter auch ohne den Gang ins Büro produktiv sein können, doch sowohl Telearbeits- als auch Hybridmodelle haben neue Trends am Arbeitsplatz wie das „Quiet Quitting“ und eine erhöhte Fehlzeitenquote hervorgebracht. Im Januar 2022 arbeitetenetwa 4,2 Millionender insgesamt 129,7 Millionen Beschäftigten des Landes aufgrund von Krankheiten, Verletzungen oder gesundheitlichen Problemen in Teilzeit – der zweithöchste Prozentsatz seit 1976, als erstmals Daten erhoben wurden.

Nach Angaben derCenters for Disease Control and Prevention (CDC) verursachen Produktivitätsverluste aufgrund von Gesundheitsproblemen den US-Arbeitgebern jährlich Kosten in Höhe von 225,8 Milliarden US-Dollar, was etwa 1.685 US-Dollar pro Mitarbeiter entspricht. Die CDC weist zudem darauf hin, dass die indirekten Kosten durch Fehlzeiten oder verminderte Arbeitsleistung aufgrund von Gesundheitsproblemen um ein Vielfaches höher sein können als die medizinischen Kosten für Behandlung oder Prävention.

Gleichzeitig haben der Arbeitskräftemangel und die Abwanderung von Fachkräften dazu geführt, dass die Erwartungen der Mitarbeiter an die von ihnen erhaltenen Leistungen im Rahmen des „ benefits “ gestiegen sind. So nutzen beispielsweise viele Möglichkeiten wie bezahlten Urlaub, um ihre eigene Gesundheit oder die ihrer Angehörigen zu schützen. Es ist entscheidend, die Trends innerhalb IhrerBelegschaftzu verstehen und Hindernisse für das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu identifizieren, um Kosten zu steuern und das Engagement sowie die Produktivität zu fördern.

Die Bereitstellung von Mitarbeiter benefits en als Verpflichtung des Arbeitgebers

Es ist mittlerweile deutlicher geworden, welche Tätigkeiten eine Anwesenheit im Büro erfordern und welche aus der Ferne erledigt werden können, doch die Beschäftigten müssen nach wie vor mit einer Reihe beispielloser Faktoren jonglieren, die ihre Leistung beeinträchtigen oder zu Fehlzeiten führen können. Dazu gehören die Auswirkungen von Long-COVID sowie eine Zunahme angst- und stressbedingter Störungen. Da die psychische Gesundheit im Mittelpunkt steht, ist es heute wichtiger denn je, sicherzustellen, dass Ihre Urlaubs- und Anpassungsprogramme so gestaltet sind, dass sie den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter gerecht werden.

Psychische Gesundheit ist zu einem der Hauptgründe für Fehlzeiten geworden. Wie Arbeitgeber die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern, ist derzeit ein zentraler Schwerpunkt sowohl bei der Personalgewinnung als auch bei der Mitarbeiterbindung. Die „Disability Management Employer Coalition“ (DMEC) berichtet, dass 66 % der Arbeitnehmer der Meinung sind, ihr Arbeitgeber sei verpflichtet, sie bei ihren psychischen Gesundheitsbedürfnissen zu unterstützen, während 41 % der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Arbeitsplatz keine Programme zur Unterstützung der psychischen Gesundheit anbietet. Glücklicherweise wissen wir, wo Arbeitgeber ansetzen sollten: Laut der American Psychological Association (APA) wünschen sich 41 % der Arbeitnehmer flexible Arbeitszeiten, gefolgt von 34 %, die sich eine Arbeitskultur wünschen, in der Freiräume respektiert werden.

Bei der Gestaltung eines wirksamen Programms für bezahlten Familien- und Krankenurlaub (benefits ) müssen Arbeitgeber die Erwartungen der Arbeitnehmer hinsichtlich der Unterstützung ihrer psychischen und physischen Gesundheit berücksichtigen und gleichzeitig die immer strengeren Schutzbestimmungen der Bundesstaaten einhalten. Bis 2026 werden 15 Bundesstaaten Schutzbestimmungen einführen, die bezahlten Familien- oder Krankenurlaub vorschreiben – gegenüber sechs im Jahr 2016.

Ein erfolgreiches Urlaubsprogramm bedeutet, die Mitarbeiter auf Erfolgskurs zu bringen, indem man sie dazu ermutigt, weiter zu arbeiten, oder ihnen den Stress nimmt, Urlaub zu nehmen, falls dies notwendig ist. Oft genesen Mitarbeiter schneller, wenn sie in Teilzeit arbeiten, als wenn sie zu Hause sitzen. Davon profitieren sowohl der Mitarbeiter als auch der Arbeitgeber.

Die Lücke schließen: Lösungen für Unterbringung und Flexibilität

Im Zuge des Übergangs von einer Pandemie zu einer Endemie holen viele Arbeitgeber ihre Mitarbeiter wieder ins Büro zurück. Allerdings verfügen Arbeitgeber nicht mehr über denselben Ermessensspielraum wie vor der Pandemie, wenn es um Anträge von Mitarbeitern auf die Möglichkeit zur Arbeit im Homeoffice geht.

Konkret ließen die Gerichte bis zum Ausbruch der Pandemie den Unternehmen die Entscheidung darüber überlassen, welche Bedeutung der Anwesenheit vor Ort zukam. Ein Fall^{des 6.}Bundesberufungsgerichts aus dem Jahr 2016 (EEOC gegen Ford Motor Company) veranschaulichte dies sehr gut. In diesem Fall stellte das Gericht fest, dass „die regelmäßige persönliche Anwesenheit eine wesentliche Funktion – und eine Voraussetzung für wesentliche Funktionen – der meisten Arbeitsplätze ist“.

Der erste Fall der EEOC zum Thema Telearbeit nach der Pandemie ist jedoch ein Vorbote dessen, was noch kommen wird; es ist für Unternehmen nun schwieriger, von Mitarbeitern zu verlangen, ins Büro zu kommen, ohne den Antrag eines Mitarbeiters auf angemessene Vorkehrungen individuell zu prüfen. Im Fall „EEOC gegen ISS“, Zivilklage Nr. 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, stellte der Arbeitgeber im März 2020 den Betrieb vor Ort an vier Tagen pro Woche ein und holte die Mitarbeiter einige Monate später wieder ins Büro zurück. Als die Mitarbeiter angewiesen wurden, wieder vor Ort zu arbeiten, beantragte eine Mitarbeiterin mit einer nachgewiesenen Behinderung, weiterhin an zwei Tagen pro Woche von zu Hause aus arbeiten zu dürfen. Das Unternehmen lehnte ihren Antrag ab und entließ sie daraufhin. Anstatt diese Entscheidung vor Gericht anzufechten, einigte sich ISS auf einen Vergleich in Höhe von 47.500 US-Dollar.

In diesem Fall (und bei allen Anträgen auf angemessene Vorkehrungen) sollte der Arbeitgeber einen interaktiven Dialog mit dem Mitarbeiter führen und mögliche Vorkehrungen ausloten, einschließlich der Optionen für Homeoffice. Der Grund dafür ist einfach: Zu Beginn der Pandemie waren die Mitarbeiter gezwungen, von zu Hause aus zu arbeiten – was zu einer „Probephase“ für Homeoffice führte. Dabei stellten viele Unternehmen fest, dass die Produktivität entweder gleich blieb oder sogar stieg.

Wenn ein Arbeitgeber nun, in der „Zeit danach“, einen Antrag auf Homeoffice ablehnen möchte, sollte er in der Lage sein, einige Fragen zu beantworten: Warum ist die Arbeit vor Ort notwendig? Welche Schwierigkeiten würden dadurch entstehen, wenn ein bestimmter Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten würde? Um die Ablehnung der Homeoffice-Regelung zu begründen, sollte ein Arbeitgeber bereit sein zu erklären, dass Homeoffice zwar während des Lockdowns erforderlich war, sich jedoch als nicht effektiv erwiesen hat (z. B. technische Probleme, gesunkene Produktivität, Umsatzverluste usw.).

Aus dieser neuen Weltordnung des Remote-Arbeitens ergibt sich eine gestiegene Erwartung der Mitarbeiter, dass sie so arbeiten können, wie sie wollen und wann sie wollen – und Arbeitgeber müssen darauf vorbereitet sein. Viele haben darauf reagiert, indem sie hybrides Arbeiten zur Norm gemacht haben: Die Mitarbeiter kommen an ein paar Tagen in der Woche ins Büro und arbeiten den Rest der Woche von zu Hause aus. Dieses Modell wird höchstwahrscheinlich so schnell nicht verschwinden.

Ein weiterer Aspekt: Long-COVID. Millionen von Menschen werden aneiner behinderndenLong-COVID-Erkrankung leiden, was Marktbedingungen schafft, die voraussichtlich erhebliche Auswirkungen nicht nur auf das Gesundheitssystem, sondern auch auf Arbeitgeber, Anbieter von Dienstleistungen im Bereich der Arbeitsunfähigkeitsbetreuung und Versicherer haben werden. Da die Diagnose von Long-COVID nach wie vor uneinheitlich ist und sich die Symptome bei jedem Einzelnen unterschiedlich äußern, entwickeln Beratungsgremien wie die „Disability Management Employer Coalition“ (DMEC) eineReihe von Best Practices und Ressourcen, die Arbeitgeber bei der Bewältigung von Long-COVID-Fällen und der Rückkehr von Mitarbeitern an den Arbeitsplatz nutzen können. Dazu gehört die Entwicklung einer einheitlichen Definition und eines Zeitrahmens für Long-COVID, die bei Gesprächen über betriebliche Anpassungen und die Rückkehr an den Arbeitsplatz herangezogen werden können.

Darüber hinaus hat das DMEC Long-COVID in vier Phasen unterteilt und Leitlinien für Arbeitgeber herausgegeben, die mit einer hohen Fallzahl konfrontiert sind oder bei denen es für Mitarbeiter schwierig ist, Symptome offenzulegen. Ihre Botschaft an die Arbeitgeber ist einfach: Um zu vermeiden, dass eine Freistellung automatisch als einzige Option für den Mitarbeiter gilt, sollten Sie die Situation mithilfe herkömmlicher Strategien zum Fehlzeitenmanagement am Arbeitsplatz bewerten und dabei den Schwerpunkt auf die funktionalen und kognitiven Fähigkeiten des Einzelnen legen.

Durch Zusammenarbeit können Arbeitgeber und Arbeitnehmer Lösungen und Unterstützungsmöglichkeiten finden, die es allen ermöglichen, gemeinsam weiter auf ihr gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.