Stress op de moderne werkplek: risico’s voorspellen voordat ze tot schadeclaims leiden

Stress op het werk ontstaat meestal niet ineens en leidt ook niet meteen tot verzuim, een schadeclaim of een ontslag. Vaker bouwt het zich in de loop van de tijd op, terwijl een medewerker gewoon goed werk blijft leveren, deadlines haalt en er is voor de mensen die op hem of haar rekenen. Van buitenaf gezien lijkt alles misschien in orde, maar onder de oppervlakte kunnen er subtiele veranderingen plaatsvinden naarmate de medewerker vermoeider wordt, minder betrokken raakt of zich steeds meer overweldigd voelt.

Die veranderingen kunnen zich op verschillende manieren uiten. Een medewerker kan zonder veel voorafgaande kennisgeving vrij nemen, te laat komen op vergaderingen terwijl stiptheid nooit een probleem was, of moeite hebben met details die hij of zij normaal gesproken zonder problemen zou afhandelen. Elk van deze gedragingen kan een eenvoudige verklaring hebben en mag niet leiden tot aannames over iemands geestelijke gezondheid. Wanneer er echter meerdere veranderingen tegelijk optreden, of wanneer een medewerker zich op een manier gaat gedragen die merkbaar afwijkt van zijn of haar gebruikelijke patroon, kan dit een teken zijn dat er extra ondersteuning nodig is.

Voor werkgevers zou het inschatten van risico’s niet moeten betekenen dat ze proberen te bepalen welke individuele werknemer een psychische aandoening zal ontwikkelen. Het zou moeten betekenen dat ze meer aandacht besteden aan patronen, ruimte creëren voor openhartige gesprekken en actie ondernemen voordat stress op het werk leidt tot langdurige afwezigheid, een arbeidsongeschiktheidsaanvraag, productiviteitsverlies of een werknemer die besluit dat vertrekken de enige optie is.

De fase vóór een burn-out herkennen

Een term die de laatste tijd steeds vaker op de werkvloer wordt gebruikt, is ‘quiet cracking’. Zoals veel termen uit de werkomgeving is het een pakkende manier om iets te beschrijven dat al lang bestaat, maar het kan toch nuttig zijn omdat het werkgevers een manier biedt om te praten over de periode voordat een werknemer een burn-out bereikt.

‘Quiet cracking’ is iets anders dan ‘quiet quitting’. Een werknemer die aan ‘quiet quitting’ doet, heeft zich mogelijk al losgemaakt van het werk, terwijl iemand die last heeft van ‘quiet cracking’ vaak nog steeds toegewijd is en op een relatief hoog niveau presteert. Deze persoon kan zelfs een van de sterkste medewerkers van de organisatie zijn, met een lange staat van dienst waarin hij of zij moeilijke opdrachten op zich heeft genomen, collega’s heeft geholpen en meer heeft gedaan dan van hem of haar werd verwacht.

Na verloop van tijd begint de druk echter zijn tol te eisen. Ik beschrijf deze medewerkers soms als ‘een beetje versleten’, omdat ze nog steeds functioneren en goed werk leveren, maar niet meer op precies dezelfde manier presteren. Hun oog voor detail kan iets afnemen, opdrachten kunnen langer duren dan normaal, of ze vragen misschien pas morgen om vrije dagen, terwijl ze dat normaal gesproken al enkele weken van tevoren zouden plannen.

Het belangrijkste waar managers op moeten letten, is niet één specifiek gedrag, maar een afwijking van het gebruikelijke patroon van de medewerker. Eén vergadering die uitloopt of een onverwachte afwezigheid betekent nog niet dat iemand op een burn-out afstevent, aangezien mensen complexe levens leiden en er tal van redenen kunnen zijn waarom iemand een moeilijke dag heeft. Wanneer een betrouwbare medewerker in de loop van de tijd meerdere kleine maar merkbare veranderingen begint te vertonen, is dat een reden om even bij hem of haar in te checken en beter te begrijpen wat er mogelijk aan de hand is.

Als een burn-out zich eenmaal volledig heeft ontwikkeld, kan het veel moeilijker zijn om hier iets aan te doen, omdat de werknemer mogelijk ingrijpende veranderingen in zijn of haar werkbelasting, verantwoordelijkheden, functie of werkomgeving nodig heeft om te herstellen. Werkgevers hebben daarom een veel betere kans om een verschil te maken wanneer ze de vroege signalen herkennen en daarop reageren.

Gebruik van personeelsgegevens om opkomende druk te signaleren

Leidinggevenden zijn vaak de eersten die merken dat een medewerker anders lijkt dan normaal, maar hun observaties vormen slechts één bron van informatie. Personeelsgegevens kunnen een organisatie ook helpen inzien waar de druk mogelijk toeneemt, met name wanneer werkgevers kijken naar trends binnen teams, vestigingen of groepen medewerkers, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke gebeurtenissen.

Veranderingen in ongeplande afwezigheden, af en toe verlof, het gebruik van vakantiedagen, overuren, personeelsverloop en arbeidsongeschiktheid kunnen nuttige context bieden. Enquêtes over de betrokkenheid van medewerkers en pulse-enquêtes kunnen andere patronen aan het licht brengen, zoals toenemende uitputting, een dalend moreel of het gevoel dat de werkdruk moeilijk te hanteren is geworden. Als er op een bepaald gebied sprake is van een gestage toename van kortdurende afwezigheden, terwijl er tegelijkertijd melding wordt gemaakt van personeelsproblemen en veel overuren, moeten die signalen in samenhang worden bekeken in plaats van als losstaande kwesties te worden behandeld.

Gegevens over claims en verzuim kunnen werkgevers ook helpen inzicht te krijgen in de vraag of het verzuim als gevolg van psychische problemen toeneemt, of bepaalde groepen langer afwezig blijven of dat bepaalde teams meer onder druk lijken te staan. Deze informatie kan een werkgever wijzen op gebieden die meer aandacht verdienen, hoewel ze niet altijd kan verklaren wat de oorzaak van de verandering is.

Daarom hebben gegevens menselijke context nodig. Een dashboard kan bijvoorbeeld laten zien dat het ziekteverzuim binnen een afdeling toeneemt, maar uit een gesprek kan blijken dat het team al maandenlang met verschillende vacatures kampt, dat de verantwoordelijkheden zijn uitgebreid of dat medewerkers een periode van voortdurende organisatorische veranderingen doormaken. Beide stukjes informatie zijn belangrijk, en geen van beide geeft op zichzelf een volledig beeld.

Er moet ook zorgvuldig worden omgegaan met de manier waarop deze informatie wordt geïnterpreteerd en gebruikt. Het is niet de bedoeling om individuele werknemers als risicogevallen aan te merken, aannames te doen over iemands gezondheid of te proberen een diagnose te stellen op basis van aanwezigheids- of prestatiegegevens. Het doel is om bredere patronen te herkennen, inzicht te krijgen in de mate waarin omstandigheden op de werkplek mogelijk bijdragen aan stress, en vast te stellen waar extra ondersteuning ernstigere gevolgen zou kunnen voorkomen.

Managers voorbereiden op betere gesprekken

Leidinggevenden bevinden zich in een uitstekende positie om een positief verschil te maken, omdat zij de werkgewoonten, communicatiestijlen en het dagelijkse gedrag van hun medewerkers van dichtbij meemaken. Tegelijkertijd voelen veel leidinggevenden zich niet toegerust om over emotioneel welzijn te praten, zelfs als ze merken dat iemand het moeilijk heeft.

Een leidinggevende kan oprechte bezorgdheid voelen, maar aarzelen om iets te zeggen omdat hij of zij niet te persoonlijk wil worden, de medewerker niet in verlegenheid wil brengen of de gepaste professionele grens niet wil overschrijden. Die bezorgdheden zijn begrijpelijk, maar ze kunnen er soms toe leiden dat leidinggevenden een gesprek uit de weg gaan dat juist nuttig had kunnen zijn.

Het antwoord is niet dat leidinggevenden therapeuten moeten worden, want dat is noch gepast, noch realistisch. Leidinggevenden kunnen echter wel leren te erkennen dat er emoties op de werkplek spelen en zich meer op hun gemak voelen om medewerkers met nieuwsgierigheid, medeleven en respect te benaderen.

Soms kan een kleine verandering in de manier waarop een vraag wordt gesteld, een heel ander soort gesprek op gang brengen. Als een leidinggevende vraagt: „Hoe gaat het met je?“, kan een medewerker dat opvat als een vraag over taken, deadlines of of een project op schema ligt. Door te vragen: „Hoe voel je je?“, geeft de leidinggevende aan dat hij of zij geïnteresseerd is in het welzijn van de persoon en niet alleen in de voortgang van het werk.

De leidinggevende hoeft niet elk probleem dat de medewerker aan de orde stelt op te lossen, en moet ook niet proberen een diagnose te stellen of als hulpverlener voor de medewerker op te treden. Het is zijn of haar taak om zonder oordeel te luisteren, na te gaan of er stressfactoren op de werkplek zijn die hij of zij kan aanpakken, en de medewerker door te verwijzen naar de juiste hulpbron wanneer er extra ondersteuning nodig is.

Empathie is een vaardigheid, en hoewel sommige mensen deze vaardigheid misschien van nature beter tot uiting brengen dan anderen, kunnen leidinggevenden er door middel van training en oefening beter in worden. Ze kunnen leren hoe ze doordachte vragen kunnen stellen, kunnen luisteren naar antwoorden die misschien moeilijk te horen zijn, en kunnen op een ondersteunende manier reageren zonder hun bevoegdheden te overschrijden.

Praktische flexibiliteit integreren in de preventie

Werkgevers gaan er soms van uit dat het bevorderen van geestelijk welzijn een omvangrijk programma, een aanzienlijke investering of een volledige verandering in de werkwijze van de organisatie vereist. Formele programma’s kunnen zeker waardevol zijn, maar sommige van de meest effectieve maatregelen zijn veel eenvoudiger en kunnen op teamniveau worden uitgevoerd.

Een leidinggevende kan bijvoorbeeld de begintijd van een medewerker aanpassen, hem of haar een middag vrij geven of helpen om een belangrijke gezinsverplichting na te komen. Een team heeft wellicht hulp nodig bij het herzien van de prioriteiten van deadlines wanneer elke opdracht als urgent wordt beschouwd, terwijl een medewerker die nog geen vrije dagen heeft opgenomen, wellicht duidelijk moet horen dat het opnemen van verlof wordt aangemoedigd en niet zal worden gezien als een gebrek aan inzet.

Flexibiliteit ziet er niet in elke werkomgeving hetzelfde uit, en werkgevers moeten rekening houden met de praktische realiteit van verschillende functies. Een callcenter, een buitendienst of een werkplek waar in ploegendienst wordt gewerkt, stelt andere eisen aan personeelsbezetting en dekking dan een kantoorteam, waardoor de mogelijkheden voor leidinggevenden wellicht beperkter zijn of extra planning vereisen.

Maar zelfs in gestructureerde omgevingen is er vaak enige ruimte om redelijke aanpassingen te overwegen. De vraag is niet of elke medewerker volledige zeggenschap over zijn of haar rooster kan hebben, maar of de organisatie bereid is om binnen de eisen van de functie naar praktische flexibiliteit te zoeken. Kleine aanpassingen kunnen al een groot verschil maken, omdat ze duidelijk maken dat er van medewerkers wordt verwacht dat ze een leven buiten het werk hebben en dat dat leven waardevol is.

Veerkracht beschouwen als een gezamenlijke verantwoordelijkheid

Veerkracht is een andere term die vaak opduikt in gesprekken over stress op het werk. Het is waardevol om werknemers te helpen om copingvaardigheden te ontwikkelen, zich voor te bereiden op moeilijke situaties en vertrouwen op te bouwen in hun vermogen om met tegenslagen om te gaan, maar veerkracht wordt problematisch wanneer het volledig als de verantwoordelijkheid van de werknemer wordt beschouwd.

Het is niet redelijk dat een organisatie een onhoudbare werkdruk in stand houdt en vervolgens tegen de werknemers zegt dat ze beter met stress moeten leren omgaan. Die aanpak legt de volledige last bij het individu, terwijl voorbij wordt gegaan aan de omstandigheden op de werkplek die mogelijk aan het probleem bijdragen.

Ook werkplekken, teams en bedrijfsculturen kunnen veerkrachtig zijn, en die veerkracht ontstaat wanneer mensen elkaar steunen, leidinggevenden aandacht besteden aan de werkdruk en leiders erkennen dat gezonde grenzen noodzakelijk zijn. Werkgevers moeten nagaan of de verwachtingen haalbaar zijn, of werknemers zich veilig voelen om hun mening te uiten, of leidinggevenden prioriteiten kunnen aanpassen naarmate de omstandigheden veranderen en of er adequate hulpbronnen beschikbaar zijn voordat iemand in een crisissituatie terechtkomt.

Werknemers hebben een rol bij het kenbaar maken van hun behoeften, het stellen van redelijke grenzen en het gebruikmaken van de middelen die hun ter beschikking staan. Werkgevers spelen een even belangrijke rol bij het creëren van een omgeving waarin die communicatie mogelijk is en waarin het vragen om hulp niet als een professioneel risico wordt ervaren. Het bevorderen van veerkracht is een gedeelde verantwoordelijkheid, en dat werkt het beste wanneer beide partijen begrijpen wat hun aandeel daarin is.

Vroegtijdige inzichten omzetten in zinvolle ondersteuning

Bij Sedgwick bestaat een deel van ons werk erin om kwesties op het gebied van geestelijk welzijn onder de aandacht te brengen en werkgevers en leidinggevenden te helpen begrijpen welke rol zij kunnen spelen bij het aanpakken daarvan. Informatie over schadeclaims en verzuim kan een deel van het beeld schetsen, terwijl expertise op het gebied van gedragsgezondheid, observaties van leidinggevenden en directe gesprekken met mensen aanvullende context bieden.

Wanneer werkgevers deze factoren in hun onderlinge samenhang bekijken, kunnen ze de overstap maken van het louter reageren op een afwezigheid of een claim naar het stellen van vroegtijdige en zinvolle vragen. Ze kunnen nagaan waar de druk toeneemt, wat er mogelijk is veranderd binnen de werkomgeving, of leidinggevenden klaar zijn om hierop in te spelen en welke vormen van flexibiliteit of ondersteuning geschikt zouden kunnen zijn.

Geen enkele organisatie zal alle problemen opsporen voordat ze ernstiger worden, omdat mensen verschillend zijn, persoonlijke omstandigheden complex zijn en niet elke werknemer zich op zijn gemak voelt om te vertellen wat hij of zij doormaakt. Werkgevers hebben echter geen volledige informatie nodig om zinvolle maatregelen te nemen.

Ze kunnen meer aandacht besteden aan veranderingen in de personeelssamenstelling, leidinggevenden voorbereiden om signalen van ongerustheid te herkennen en daar empathisch op te reageren, de werkdruk en verwachtingen eerlijk onder de loep nemen, en het voor medewerkers gemakkelijker maken om ondersteuning te zoeken voordat ze hun breekpunt bereiken. Dit kan bijdragen aan het welzijn van medewerkers en tegelijkertijd de zakelijke gevolgen verminderen die gepaard gaan met vermijdbaar verzuim, productiviteitsverlies, langdurige schadeclaims en personeelsverloop.

Preventie begint al lang voordat er een claim wordt ingediend. Het begint op het moment dat werkgevers merken dat er iets is veranderd, de tijd nemen om te begrijpen wat er mogelijk aan de hand is en een alternatieve aanpak uitstippelen zolang er nog kans is om te helpen.