Le stress au travail aujourd'hui : anticiper les risques avant qu'ils ne se transforment en sinistres

Le stress au travail n'apparaît généralement pas d'un seul coup et n'entraîne pas immédiatement un arrêt de travail, une demande d'indemnisation ou une démission. Le plus souvent, il s'accumule au fil du temps, tandis que le salarié continue à bien faire son travail, à respecter les délais et à être présent pour ceux qui comptent sur lui. Vu de l'extérieur, tout peut sembler aller pour le mieux, mais des changements subtils peuvent se produire en coulisses, à mesure que le salarié devient plus fatigué, moins impliqué ou de plus en plus submergé.

Ces changements peuvent se manifester de différentes manières. Un salarié peut commencer à prendre des congés sans préavis, arriver en retard à des réunions alors qu'il était auparavant toujours ponctuel, ou avoir des difficultés avec des détails qu'il gère habituellement sans problème. Chacun de ces comportements peut avoir une explication simple et ne doit pas conduire à tirer des conclusions hâtives sur la santé mentale d'une personne. Cependant, lorsque plusieurs changements apparaissent simultanément, ou lorsqu'un salarié commence à adopter un comportement nettement différent de son habitude, cela peut indiquer qu'un soutien supplémentaire est nécessaire.

Pour les employeurs, anticiper les risques ne doit pas consister à essayer de déterminer quel salarié, en particulier, développera un trouble de santé mentale. Il s’agit plutôt d’accorder une attention accrue aux tendances, de créer des occasions de dialogue franc et d’agir avant que le stress au travail n’entraîne une absence prolongée, une demande d’invalidité, une perte de productivité ou la décision d’un salarié de quitter l’entreprise, qu’il considère comme sa seule option.

Reconnaître les signes avant-coureurs du burn-out

Une expression qui a récemment fait son apparition dans le vocabulaire du monde du travail est celle de « quiet cracking ». Comme beaucoup de termes utilisés dans ce domaine, il s’agit d’une façon accrocheuse de décrire un phénomène qui existe depuis longtemps, mais elle peut néanmoins s’avérer utile, car elle permet aux employeurs d’évoquer la période précédant l’épuisement professionnel d’un salarié.

Le « quiet cracking » ne doit pas être confondu avec le « quiet quitting ». Un salarié qui pratique le « quiet quitting » s'est peut-être déjà désengagé de son travail, tandis qu'une personne en situation de « quiet cracking » reste souvent engagée et maintient un niveau de performance relativement élevé. En effet, cette personne peut même figurer parmi les meilleurs collaborateurs de l'entreprise, avec une longue expérience dans la prise en charge de missions difficiles, l'aide apportée à ses collègues et le fait d'aller au-delà de ce qui est attendu d'elle.

Au fil du temps, cependant, la pression commence à se faire sentir. Je dis parfois que ces employés deviennent « un peu à cran », car ils continuent de fonctionner et de produire un travail de qualité, mais ils ne fonctionnent plus tout à fait de la même manière. Leur souci du détail peut légèrement baisser, leurs tâches peuvent leur prendre plus de temps que d’habitude, ou ils peuvent commencer à demander un congé à la dernière minute, alors qu’ils le planifieraient normalement plusieurs semaines à l’avance.

Ce à quoi les responsables doivent prêter attention, ce n’est pas un comportement particulier, mais un changement par rapport aux habitudes habituelles de l’employé. Une réunion qui se prolonge ou une absence imprévue ne signifie pas pour autant qu’une personne est au bord du burn-out, car chacun a une vie complexe et de nombreuses raisons de passer une journée difficile. Lorsqu’un employé sur lequel on peut compter commence à présenter plusieurs changements, certes mineurs mais perceptibles au fil du temps, cela justifie de prendre de ses nouvelles et de mieux comprendre ce qui pourrait se passer.

Une fois que le burn-out s'est pleinement installé, il peut être beaucoup plus difficile d'y remédier, car l'employé peut avoir besoin de changements importants au niveau de sa charge de travail, de ses responsabilités, de son poste ou de son environnement pour se rétablir. Les employeurs ont donc beaucoup plus de chances d'agir efficacement s'ils identifient les premiers signes et y réagissent à temps.

Utiliser les données relatives aux effectifs pour identifier les tensions émergentes

Les responsables sont souvent les premiers à remarquer qu'un salarié semble différent, mais leurs observations ne constituent qu'une source d'information parmi d'autres. Les données relatives au personnel peuvent également aider une entreprise à identifier les sources potentielles de tension, en particulier lorsque les employeurs analysent les tendances au sein des équipes, des sites ou de l'ensemble du personnel, plutôt que de se concentrer sur des événements isolés.

L'évolution des absences imprévues, des congés intermittents, de l'utilisation des congés payés, des heures supplémentaires, du taux de rotation du personnel et des arrêts pour invalidité peut fournir un contexte utile. Les enquêtes sur l'engagement des salariés et les sondages ponctuels peuvent révéler d'autres tendances, telles qu'un épuisement croissant, une baisse du moral ou le sentiment que la charge de travail est devenue difficile à gérer. Si un service particulier connaît une augmentation constante des absences de courte durée tout en signalant des difficultés de dotation en personnel et un nombre élevé d'heures supplémentaires, ces signaux doivent être pris en compte conjointement plutôt que traités comme des problèmes sans rapport les uns avec les autres.

Les données relatives aux arrêts de travail et aux absences peuvent également aider les employeurs à déterminer si les absences liées à la santé mentale sont en augmentation, si certains groupes restent absents plus longtemps ou si certaines équipes semblent subir une pression plus importante. Ces informations peuvent orienter l'employeur vers des domaines méritant une attention particulière, même si elles ne permettent pas toujours d'expliquer les causes de ces changements.

C'est pourquoi les données doivent être replacées dans un contexte humain. Un tableau de bord peut indiquer que les absences augmentent au sein d'un service, mais une conversation peut révéler que l'équipe fonctionne depuis des mois avec plusieurs postes vacants, que les responsabilités se sont élargies ou que les employés ont dû faire face à une période de changements organisationnels constants. Ces deux informations sont importantes, mais aucune ne donne à elle seule une vision complète de la situation.

Il convient également de faire preuve de prudence quant à la manière dont ces informations sont interprétées et utilisées. L’objectif n’est pas de qualifier certains salariés de « risques », de formuler des hypothèses sur l’état de santé d’une personne ou de tenter d’établir un diagnostic à partir des données relatives à l’assiduité ou aux performances. Le but est d’identifier des tendances générales, de comprendre dans quelle mesure les conditions de travail peuvent contribuer au stress et de déterminer dans quels cas un soutien supplémentaire pourrait éviter des conséquences plus graves.

Préparer les responsables à mener de meilleurs échanges

Les responsables sont bien placés pour avoir un impact positif, car ils sont témoins des habitudes de travail, des modes de communication et du comportement quotidien de leurs collaborateurs. Pourtant, nombreux sont ceux qui ne se sentent pas à même d'aborder le sujet du bien-être émotionnel, même lorsqu'ils se rendent compte qu'une personne traverse une période difficile.

Un responsable peut éprouver une réelle inquiétude, mais hésiter à en parler, car il ne souhaite pas s'immiscer dans la vie privée de son collaborateur, le mettre mal à l'aise ou franchir une limite professionnelle inappropriée. Ces préoccupations sont compréhensibles, mais elles peuvent parfois conduire les responsables à éviter une conversation qui aurait pu s'avérer utile.

La solution ne consiste pas à demander aux managers de devenir des thérapeutes, car cela n’est ni approprié ni réaliste. Les managers peuvent toutefois apprendre à reconnaître que les émotions ont leur place sur le lieu de travail et à se sentir plus à l’aise pour aborder leurs collaborateurs avec curiosité, compassion et respect.

Parfois, un simple changement dans la façon de poser une question peut ouvrir la voie à un autre type de conversation. Lorsqu’un responsable demande : « Comment ça va ? », un collaborateur peut y voir une question portant sur les tâches, les échéances ou l’avancement d’un projet. En demandant : « Comment te sens-tu ? », le responsable montre qu’il s’intéresse au bien-être de la personne et pas seulement à l’avancement du travail.

Le responsable n’a pas à résoudre tous les problèmes soulevés par le salarié, ni à tenter de diagnostiquer la situation ou à se substituer à un conseiller. Son rôle consiste à écouter sans porter de jugement, à déterminer s’il existe des facteurs de stress sur le lieu de travail qu’il peut traiter et à orienter le salarié vers une ressource appropriée lorsqu’un soutien supplémentaire est nécessaire.

L'empathie est une compétence, et même si certaines personnes la manifestent plus naturellement que d'autres, les managers peuvent s'y perfectionner grâce à la formation et à la pratique. Ils peuvent apprendre à poser des questions pertinentes, à écouter des réponses qui peuvent être difficiles à entendre et à réagir de manière bienveillante sans pour autant outrepasser leurs responsabilités.

Intégrer la flexibilité pratique dans la prévention

Les employeurs pensent parfois que la promotion du bien-être psychologique nécessite la mise en place d’un programme de grande envergure, un investissement important ou une refonte complète du fonctionnement de l’entreprise. Les programmes officiels peuvent certes s’avérer utiles, mais certaines des interventions les plus efficaces sont bien plus simples et peuvent être mises en œuvre au niveau de l’équipe.

Un responsable peut être en mesure d’adapter l’heure d’arrivée d’un collaborateur, de lui accorder un après-midi de congé ou de l’aider à s’acquitter d’une obligation familiale importante. Une équipe peut avoir besoin d’aide pour redéfinir les priorités en matière de délais lorsque toutes les tâches sont considérées comme urgentes, tandis qu’un collaborateur qui n’a pas encore pris de congés peut avoir besoin qu’on lui explique clairement que l’utilisation des congés payés est encouragée et ne sera pas perçue comme un manque d’engagement.

La flexibilité ne se traduira pas de la même manière dans tous les environnements de travail, et les employeurs doivent tenir compte des réalités opérationnelles propres à chaque poste. Un centre d'appels, un service sur le terrain ou un lieu de travail fonctionnant par équipes aura des besoins en termes d’effectifs et de couverture différents de ceux d’une équipe de bureau ; les options dont disposent les responsables peuvent donc être plus limitées ou nécessiter une planification supplémentaire.

Même dans des environnements structurés, cependant, il est souvent possible d'envisager des aménagements raisonnables. La question n’est pas de savoir si chaque salarié peut avoir un contrôle total sur son emploi du temps, mais si l’entreprise est disposée à rechercher une certaine souplesse pratique dans le respect des exigences du poste. De petits aménagements peuvent avoir un impact considérable, car ils montrent que l’on reconnaît aux salariés le droit d’avoir une vie en dehors du travail et que cette vie a de la valeur.

Considérer la résilience comme une responsabilité partagée

La résilience est un autre terme qui revient souvent dans les discussions sur le stress au travail. Il est certes utile d’aider les salariés à développer des capacités d’adaptation, à se préparer à faire face à des situations difficiles et à renforcer leur confiance en leur capacité à gérer l’adversité, mais la résilience pose problème lorsqu’elle est considérée comme relevant exclusivement de la responsabilité du salarié.

Il n'est pas raisonnable qu'une entreprise impose une charge de travail insoutenable à ses employés, puis leur demande de mieux gérer leur stress. Cette approche fait peser tout le poids de la situation sur les individus, tout en ignorant les conditions de travail qui peuvent contribuer au problème.

Les lieux de travail, les équipes et les cultures d’entreprise peuvent eux aussi faire preuve de résilience, et cette résilience se construit lorsque les personnes se soutiennent mutuellement, que les responsables sont attentifs à la charge de travail et que les dirigeants reconnaissent la nécessité de limites saines. Les employeurs devraient se demander si les attentes sont raisonnables, si les salariés se sentent en confiance pour s’exprimer, si les responsables sont capables d’ajuster les priorités en fonction de l’évolution de la situation et si des ressources adéquates sont disponibles avant que quelqu’un ne se retrouve en situation de crise.

Les salariés ont un rôle à jouer : ils doivent exprimer leurs besoins, fixer des limites raisonnables et utiliser les ressources mises à leur disposition. Les employeurs ont un rôle tout aussi important à jouer : ils doivent créer un environnement propice à cette communication et dans lequel le fait de demander de l'aide ne soit pas perçu comme un risque professionnel. Favoriser la résilience est une responsabilité partagée, et cela fonctionne mieux lorsque les deux parties comprennent le rôle qui leur incombe.

Transformer une identification précoce en un accompagnement efficace

Chez Sedgwick, une partie de notre travail consiste à mettre en lumière les questions liées au bien-être psychologique et à aider les employeurs et les responsables à comprendre le rôle qu’ils peuvent jouer pour y remédier. Les données relatives aux sinistres et aux absences peuvent donner une partie du tableau, tandis que l’expertise en santé comportementale, les observations des responsables et les échanges directs entre personnes apportent un contexte supplémentaire.

En prenant en compte l'ensemble de ces éléments, les employeurs peuvent passer d'une attitude purement réactive face à une absence ou à une demande d'indemnisation à une démarche consistant à poser plus tôt des questions plus pertinentes. Ils peuvent ainsi identifier les domaines où la pression s'intensifie, déterminer ce qui a pu changer dans l'environnement de travail, évaluer si les responsables sont prêts à y faire face et déterminer quelles formes de flexibilité ou de soutien pourraient être appropriées.

Aucune organisation ne pourra identifier tous les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent, car chaque personne est différente, les situations personnelles sont complexes et tous les salariés ne se sentent pas à l’aise pour parler de ce qu’ils vivent. Les employeurs n’ont toutefois pas besoin d’informations parfaites pour prendre des mesures efficaces.

Elles peuvent ainsi être plus attentives à l'évolution des dynamiques au sein du personnel, préparer les responsables à identifier les préoccupations et à y répondre avec empathie, examiner en toute honnêteté la charge de travail et les attentes, et faciliter l'accès des salariés à un accompagnement avant qu'ils n'atteignent leur point de rupture. Cela peut contribuer à préserver le bien-être des salariés tout en réduisant les conséquences pour l'entreprise liées aux absences évitables, aux pertes de productivité, aux arrêts de travail prolongés et au turnover.

La prévention commence bien avant le dépôt d'une demande d'indemnisation. Elle commence dès que les employeurs constatent qu'un changement s'est produit, qu'ils prennent le temps de comprendre ce qui se passe et qu'ils élaborent une nouvelle stratégie tant qu'il est encore possible d'apporter de l'aide.