Stress på den moderne arbeidsplassen: Forutsi risikoer før de blir til krav

Stress på arbeidsplassen oppstår vanligvis ikke på én gang eller resulterer umiddelbart i fravær, erstatningskrav eller oppsigelse. Oftere bygger det seg opp over tid mens en ansatt fortsetter å gjøre god jobb, overholde tidsfrister og stille opp for de som er avhengige av dem. Fra utsiden kan alt virke bra, men det kan være subtile endringer som skjer under overflaten ettersom den ansatte blir mer sliten, mindre engasjert eller stadig mer overveldet.

Disse endringene kan vise seg på forskjellige måter. En ansatt kan begynne å ta fri med mindre varsel, komme for sent til møter når punktlighet aldri har vært et problem, eller slite med detaljer de normalt ville håndtert uten problemer. Enhver av disse atferdene kan ha en enkel forklaring og bør ikke føre til antagelser om noens mentale helse. Når flere endringer oppstår samtidig, eller når en ansatt begynner å oppføre seg på en måte som er merkbart forskjellig fra deres vanlige mønster, kan det imidlertid være et tegn på at ytterligere støtte er nødvendig.

For arbeidsgivere bør det å forutsi risiko ikke bety å prøve å bestemme hvilken individuell ansatt som vil utvikle en psykisk helsetilstand. Det bør bety å være mer oppmerksom på mønstre, skape muligheter for ærlige samtaler og handle før stress på arbeidsplassen bidrar til langvarig fravær, uføretrygd, tapt produktivitet eller at en ansatt bestemmer seg for at oppsigelse er deres eneste alternativ.

Å gjenkjenne stadiet før utbrenthet

Et uttrykk som nylig har dukket opp i samtalen på arbeidsplassen er «stille krakking». Som mange arbeidsplassuttrykk er det en fengende måte å beskrive noe som har eksistert lenge, men det kan fortsatt være nyttig fordi det gir arbeidsgivere en måte å snakke om perioden før en ansatt blir utbrent.

Stille oppsigelse er forskjellig fra stille oppsigelse. En ansatt som oppgir stille kan allerede ha trukket seg fra arbeidet, mens en som opplever stille oppsigelse ofte fortsatt er engasjert og presterer på et relativt høyt nivå. Faktisk kan denne personen være en av organisasjonens sterkeste ansatte, med en lang historie med å ta på seg vanskelige oppgaver, hjelpe kolleger og gå utover det som forventes.

Over tid begynner imidlertid presset å vise seg. Jeg beskriver noen ganger disse ansatte som «sure i kantene» fordi de fortsatt fungerer og fortsatt produserer godt arbeid, men de opererer ikke lenger på helt samme måte. Deres oppmerksomhet på detaljer kan gli litt, oppgaver kan ta lengre tid enn vanlig, eller de kan begynne å be om fri i morgen når de vanligvis ville planlagt det flere uker i forveien.

Det viktigste ledere bør se etter er ikke én bestemt atferd, men en endring fra den ansattes etablerte mønster. Ett sent møte eller uventet fravær betyr ikke at noen nærmer seg utbrenthet, siden folk har kompliserte liv og mange grunner til å ha en vanskelig dag. Når en pålitelig ansatt begynner å vise flere små, men merkbare endringer over tid, skaper det en grunn til å sjekke inn og bedre forstå hva som kan skje.

Når utbrentheten først har utviklet seg fullt ut, kan den være mye vanskeligere å håndtere fordi den ansatte kan trenge betydelige endringer i arbeidsmengde, ansvar, rolle eller miljø for å komme seg. Arbeidsgivere har derfor en mye bedre mulighet til å gjøre en forskjell når de gjenkjenner og reagerer på de tidlige tegnene.

Bruk av arbeidsstyrkedata for å identifisere fremvoksende press

Ledere er ofte de første som legger merke til at en ansatt virker annerledes, men observasjonene deres er bare én kilde til informasjon. Data om arbeidsstyrken kan også hjelpe en organisasjon med å forstå hvor presset kan bygge seg opp, spesielt når arbeidsgivere ser på trender på tvers av team, lokasjoner eller ansattpopulasjoner i stedet for å fokusere på isolerte hendelser.

Endringer i uplanlagt fravær, periodisk permisjon, bruk av fritidsboliger, overtid, turnover og uførhetsaktivitet kan gi nyttig kontekst. Medarbeiderundersøkelser og pulsundersøkelser kan avdekke andre mønstre, som økende utmattelse, synkende moral eller en følelse av at arbeidsmengder har blitt vanskelige å håndtere. Hvis et bestemt område opplever en jevn økning i korttidsfravær samtidig som det rapporteres bemanningsutfordringer og høy overtid, bør disse signalene vurderes sammen i stedet for å behandles som urelaterte problemer.

Informasjon om krav og fravær kan også hjelpe arbeidsgivere med å forstå om fravær relatert til psykisk helse øker, om visse grupper er lenger ute av arbeid, eller om bestemte team ser ut til å oppleve større belastning. Denne informasjonen kan peke en arbeidsgiver mot områder som fortjener mer oppmerksomhet, selv om den ikke alltid kan forklare hva som forårsaker endringen.

Derfor trenger data menneskelig kontekst. Et dashbord kan vise at fraværet øker i en avdeling, men en samtale kan avsløre at teamet har hatt flere ledige stillinger i flere måneder, at ansvaret har utvidet seg, eller at ansatte har jobbet seg gjennom en periode med konstant organisasjonsendring. Begge deler er viktig, og ingen av delene gir et fullstendig bilde alene.

Det må også utvises forsiktighet rundt hvordan denne informasjonen tolkes og brukes. Hensikten er ikke å stemple individuelle ansatte som risikoer, gjøre antagelser om en persons helse eller forsøke å diagnostisere noen basert på oppmøte- eller ytelsesdata. Målet er å identifisere bredere mønstre, forstå hvor arbeidsforhold kan bidra til stress og avgjøre hvor ytterligere støtte kan forhindre et mer alvorlig utfall.

Forberede ledere til å ha bedre samtaler

Ledere er godt posisjonert til å gjøre en positiv forskjell fordi de ser de ansattes arbeidsvaner, kommunikasjonsstiler og daglige atferd. Samtidig føler mange ledere seg ikke rustet til å snakke om emosjonelt velvære, selv når de erkjenner at noen kan slite.

En leder kan føle genuin bekymring, men nøle med å si noe fordi de ikke ønsker å bli for personlig, gjøre den ansatte ukomfortabel eller krysse en passende profesjonell grense. Disse bekymringene er forståelige, men de kan noen ganger føre til at ledere unngår en samtale som kunne ha vært nyttig.

Svaret er ikke at ledere skal bli terapeuter, siden det verken er passende eller realistisk. Ledere kan imidlertid lære å erkjenne at følelser eksisterer på arbeidsplassen og bli mer komfortable med å tilnærme seg ansatte med nysgjerrighet, medfølelse og respekt.

Noen ganger kan en liten endring i måten et spørsmål stilles på åpne for en annen type samtale. Når en leder spør: «Hvordan har du det?», kan en ansatt høre et spørsmål om oppgaver, tidsfrister eller om et prosjekt er i rute. Å spørre: «Hvordan føler du deg?» kommuniserer at lederen er interessert i personens velvære og ikke bare statusen på arbeidet.

Lederen trenger ikke å løse alle bekymringer den ansatte deler, og de bør heller ikke forsøke å diagnostisere situasjonen eller bli den ansattes rådgiver. Deres rolle er å lytte uten å dømme, forstå om det finnes stressfaktorer på arbeidsplassen de kan håndtere, og koble den ansatte til en passende ressurs når det er behov for ytterligere støtte.

Empati er en ferdighet, og selv om noen uttrykker det mer naturlig enn andre, kan ledere bli bedre på det gjennom opplæring og øvelse. De kan lære å stille gjennomtenkte spørsmål, lytte til svar som kan være vanskelige å høre, og svare på en støttende måte uten å overskride ansvaret sitt.

Gjør praktisk fleksibilitet til en del av forebygging

Arbeidsgivere antar noen ganger at det å støtte mental velvære krever et stort program, en betydelig investering eller en fullstendig endring i hvordan organisasjonen opererer. Formelle programmer kan absolutt være verdifulle, men noen av de mest meningsfulle tiltakene er mye enklere og kan håndteres på teamnivå.

En leder kan kanskje justere en ansatts starttid, gi en ettermiddag borte fra jobb eller hjelpe personen med å ivareta et viktig familieansvar. Et team kan trenge hjelp til å omprioritere tidsfrister når alle oppgaver har blitt behandlet som haster, mens en ansatt som ikke har tatt seg fri fra jobb, kanskje trenger å høre tydelig at bruk av fridager oppmuntres og ikke vil bli sett på som mangel på engasjement.

Fleksibilitet vil ikke se likt ut i alle arbeidsmiljøer, og arbeidsgivere må anerkjenne de operative realitetene i ulike roller. Et callsenter, en feltoperasjon eller en skiftbasert arbeidsplass vil ha andre bemannings- og dekningskrav enn et kontorteam, så alternativene som er tilgjengelige for ledere kan være mer begrensede eller kreve ytterligere planlegging.

Selv i strukturerte miljøer er det imidlertid ofte rom for å vurdere rimelige tilpasninger. Spørsmålet er ikke om alle ansatte kan ha full kontroll over sin egen timeplan, men om organisasjonen er villig til å se etter praktisk fleksibilitet innenfor jobbens krav. Små justeringer kan gjøre mye fordi de kommuniserer at ansatte forventes å ha liv utenfor jobben, og at disse livene har verdi.

Å behandle motstandskraft som et delt ansvar

Motstandskraft er et annet begrep som ofte dukker opp i samtaler om stress på arbeidsplassen. Det er verdifullt å hjelpe ansatte med å utvikle mestringsevner, forberede seg på vanskelige situasjoner og bygge tillit til sin evne til å håndtere motgang, men motstandskraft blir problematisk når det behandles utelukkende som den ansattes ansvar.

Det er ikke rimelig for en organisasjon å opprettholde en uholdbar arbeidsmengde og deretter fortelle de ansatte at de må bli bedre til å håndtere stress. Denne tilnærmingen legger hele byrden på enkeltpersoner samtidig som man ignorerer arbeidsforholdene som kan bidra til problemet.

Arbeidsplasser, team og kulturer kan også være robuste, og den typen robusthet bygges når folk støtter hverandre, ledere er oppmerksomme på arbeidsmengde og ledere erkjenner at sunne grenser er nødvendige. Arbeidsgivere bør vurdere om forventningene er håndterbare, om ansatte føler seg trygge på å si ifra, om ledere kan justere prioriteringer etter hvert som omstendighetene endrer seg, og om det er meningsfulle ressurser tilgjengelig før noen havner i en krise.

Ansatte har en rolle i å kommunisere sine behov, sette rimelige grenser og bruke ressursene som er tilgjengelige for dem. Arbeidsgivere har en like viktig rolle i å skape et miljø der slik kommunikasjon er mulig og der det å be om hjelp ikke føles som en profesjonell risiko. Å støtte motstandskraft er et delt ansvar, og det fungerer best når begge sider forstår sin del.

Gjør tidlig innsikt om til meningsfull støtte

Hos Sedgwick jobber vi blant annet med å sette psykiske helseproblemer i søkelyset og hjelpe arbeidsgivere og ledere med å forstå hvilken rolle de kan spille i å håndtere dem. Informasjon om krav og fravær kan gi én del av bildet, mens ekspertise innen atferdshelse, observasjoner fra ledere og direkte menneskelige samtaler gir ytterligere kontekst.

Når arbeidsgivere vurderer disse elementene sammen, kan de begynne å gå fra å reagere på et fravær eller en søknad til å stille tidligere og mer nyttige spørsmål. De kan undersøke hvor presset øker, hva som kan ha endret seg i arbeidsmiljøet, om ledere er forberedt på å reagere og hvilke former for fleksibilitet eller støtte som kan være passende.

Ingen organisasjon vil identifisere alle bekymringer før de blir mer alvorlige, fordi folk er forskjellige, personlige omstendigheter er komplekse, og ikke alle ansatte vil føle seg komfortable med å dele det de opplever. Arbeidsgivere trenger imidlertid ikke perfekt informasjon for å iverksette meningsfulle tiltak.

De kan følge nøyere med på endringer i arbeidsstyrkemønstre, forberede ledere på å gjenkjenne bekymringer og reagere med empati, undersøke arbeidsmengder og forventninger ærlig, og gjøre det enklere for ansatte å få tilgang til støtte før de når et bristepunkt. Dette kan bidra til å beskytte de ansattes velvære samtidig som det reduserer forretningskonsekvensene knyttet til unngåelig fravær, tapt produktivitet, langvarige krav og turnover.

Forebygging begynner lenge før et krav fremsettes. Det begynner når arbeidsgivere legger merke til at noe har endret seg, tar seg tid til å forstå hva som kan skje og finner en annen vei videre mens det fortsatt er en mulighet til å hjelpe.