Stress am modernen Arbeitsplatz: Risiken erkennen, bevor sie zu Schadensfällen führen

Stress am Arbeitsplatz tritt in der Regel nicht plötzlich auf und führt auch nicht sofort zu Fehlzeiten, einer Beschwerde oder einer Kündigung. Häufiger baut er sich im Laufe der Zeit auf, während ein Mitarbeiter weiterhin gute Arbeit leistet, Fristen einhält und für die Menschen da ist, die sich auf ihn verlassen. Von außen mag alles in Ordnung erscheinen, doch unter der Oberfläche können sich subtile Veränderungen vollziehen, während der Mitarbeiter immer müder, weniger engagiert oder zunehmend überfordert wird.

Diese Veränderungen können sich auf unterschiedliche Weise äußern. Ein Mitarbeiter nimmt möglicherweise mit kürzerer Vorankündigung frei, kommt zu spät zu Besprechungen, obwohl Pünktlichkeit bisher nie ein Problem war, oder hat Schwierigkeiten mit Details, die er normalerweise problemlos bewältigen würde. Jedes dieser Verhaltensweisen könnte eine einfache Erklärung haben und sollte nicht zu Vermutungen über die psychische Gesundheit einer Person führen. Wenn jedoch mehrere Veränderungen gleichzeitig auftreten oder wenn sich ein Mitarbeiter deutlich anders verhält als sonst, kann dies ein Anzeichen dafür sein, dass zusätzliche Unterstützung benötigt wird.

Für Arbeitgeber sollte die Risikovorhersage nicht bedeuten, dass sie versuchen, festzustellen, welcher einzelne Mitarbeiter eine psychische Erkrankung entwickeln wird. Vielmehr sollte es darum gehen, Muster genauer zu beobachten, Möglichkeiten für offene Gespräche zu schaffen und Maßnahmen zu ergreifen, bevor Stress am Arbeitsplatz zu einer längeren Abwesenheit, einem Antrag auf Erwerbsunfähigkeit, Produktivitätsverlusten oder der Entscheidung eines Mitarbeiters führt, dass ein Ausscheiden die einzige Option ist.

Die Phase vor dem Burnout erkennen

Ein Begriff, der seit Kurzem in die Arbeitswelt Einzug gehalten hat, ist „Quiet Cracking“. Wie viele andere Fachbegriffe aus dem Arbeitsalltag ist es eine einprägsame Bezeichnung für ein Phänomen, das es schon seit Langem gibt. Dennoch kann er hilfreich sein, da er Arbeitgebern die Möglichkeit bietet, über die Phase zu sprechen, die dem Burnout eines Mitarbeiters vorausgeht.

„Quiet Cracking“ unterscheidet sich von „Quiet Quitting“. Ein Mitarbeiter, der „Quiet Quitting“ betreibt, hat sich möglicherweise bereits von der Arbeit distanziert, während jemand, der unter „Quiet Cracking“ leidet, oft noch engagiert ist und relativ gute Leistungen erbringt. Tatsächlich kann diese Person zu den stärksten Mitarbeitern des Unternehmens gehören, die seit langem schwierige Aufgaben übernehmen, Kollegen helfen und über das Erwartete hinausgehen.

Mit der Zeit macht sich der Druck jedoch bemerkbar. Ich beschreibe diese Mitarbeiter manchmal als „an den Rändern knusprig“, weil sie zwar noch funktionieren und weiterhin gute Arbeit leisten, aber nicht mehr ganz so arbeiten wie zuvor. Ihre Liebe zum Detail lässt vielleicht etwas nach, Aufgaben dauern möglicherweise länger als gewöhnlich, oder sie bitten vielleicht schon morgen um freien, während sie dies normalerweise mehrere Wochen im Voraus planen würden.

Für Führungskräfte ist es wichtig, nicht auf ein bestimmtes Verhalten zu achten, sondern auf eine Abweichung vom gewohnten Verhaltensmuster des Mitarbeiters. Ein einziges verspätetes Meeting oder eine unerwartete Abwesenheit bedeutet noch nicht, dass jemand kurz vor einem Burnout steht, da das Leben der Menschen komplex ist und es viele Gründe für einen schwierigen Tag geben kann. Wenn ein zuverlässig arbeitender Mitarbeiter im Laufe der Zeit mehrere kleine, aber auffällige Veränderungen zeigt, ist dies ein Grund, nachzufragen und besser zu verstehen, was möglicherweise vor sich geht.

Ist ein Burnout erst einmal voll ausgeprägt, kann es deutlich schwieriger sein, dagegen vorzugehen, da der Mitarbeiter möglicherweise erhebliche Änderungen an seiner Arbeitsbelastung, seinen Aufgaben, seiner Rolle oder seinem Arbeitsumfeld benötigt, um sich zu erholen. Arbeitgeber haben daher viel bessere Chancen, etwas zu bewirken, wenn sie die ersten Anzeichen erkennen und darauf reagieren.

Nutzung von Personaldaten zur Erkennung neu auftretender Belastungen

Führungskräfte sind oft die Ersten, die bemerken, dass sich ein Mitarbeiter anders verhält, doch ihre Beobachtungen sind nur eine Informationsquelle unter vielen. Personaldaten können einem Unternehmen ebenfalls dabei helfen, zu erkennen, wo sich möglicherweise Druck aufbaut – insbesondere wenn Arbeitgeber Trends über Teams, Standorte oder Mitarbeitergruppen hinweg betrachten, anstatt sich auf einzelne Vorfälle zu konzentrieren.

Veränderungen bei ungeplanten Fehlzeiten, zeitweiligen Abwesenheiten, der Inanspruchnahme von Urlaubstagen, Überstunden, der Fluktuation und der Inanspruchnahme von Leistungen bei Arbeitsunfähigkeit können nützliche Hintergrundinformationen liefern. Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Pulsumfragen können weitere Muster aufzeigen, wie beispielsweise zunehmende Erschöpfung, sinkende Arbeitsmoral oder das Gefühl, dass die Arbeitsbelastung kaum noch zu bewältigen ist. Wenn in einem bestimmten Bereich ein stetiger Anstieg kurzfristiger Fehlzeiten zu verzeichnen ist und gleichzeitig Personalengpässe sowie hohe Überstunden gemeldet werden, sollten diese Signale gemeinsam betrachtet und nicht als voneinander unabhängige Probleme behandelt werden.

Angaben zu Krankmeldungen und Fehlzeiten können Arbeitgebern zudem Aufschluss darüber geben, ob die Zahl der psychisch bedingten Fehlzeiten zunimmt, ob bestimmte Gruppen länger vom Arbeitsplatz fernbleiben oder ob bestimmte Teams offenbar einer größeren Belastung ausgesetzt sind. Diese Informationen können einem Arbeitgeber Bereiche aufzeigen, die mehr Aufmerksamkeit verdienen, auch wenn sie nicht immer erklären können, worauf diese Veränderung zurückzuführen ist.

Deshalb benötigen Daten einen menschlichen Kontext. Ein Dashboard mag zwar zeigen, dass die Fehlzeiten in einer Abteilung steigen, doch ein Gespräch könnte aufdecken, dass das Team seit Monaten mit mehreren unbesetzten Stellen arbeitet, dass sich die Aufgabenbereiche erweitert haben oder dass die Mitarbeiter eine Phase ständiger organisatorischer Veränderungen durchlaufen haben. Beide Informationen sind wichtig, und keine von beiden liefert für sich genommen ein vollständiges Bild.

Zudem ist Vorsicht geboten, wenn es darum geht, wie diese Informationen interpretiert und genutzt werden. Es geht nicht darum, einzelne Mitarbeiter als Risikofaktoren einzustufen, Vermutungen über den Gesundheitszustand einer Person anzustellen oder zu versuchen, anhand von Anwesenheits- oder Leistungsdaten eine Diagnose zu stellen. Das Ziel besteht darin, allgemeine Muster zu erkennen, zu verstehen, inwiefern die Bedingungen am Arbeitsplatz möglicherweise zu Stress beitragen, und festzustellen, wo zusätzliche Unterstützung schwerwiegendere Folgen verhindern könnte.

Führungskräfte darauf vorbereiten, bessere Gespräche zu führen

Führungskräfte sind in einer guten Position, um positiv Einfluss zu nehmen, da sie die Arbeitsgewohnheiten, den Kommunikationsstil und das tägliche Verhalten ihrer Mitarbeiter beobachten können. Gleichzeitig fühlen sich viele Führungskräfte nicht in der Lage, über emotionales Wohlbefinden zu sprechen, selbst wenn sie erkennen, dass jemand möglicherweise Probleme hat.

Ein Vorgesetzter mag zwar echte Besorgnis empfinden, zögert aber möglicherweise, etwas zu sagen, weil er nicht zu persönlich werden, den Mitarbeiter in Verlegenheit bringen oder eine angemessene berufliche Grenze überschreiten möchte. Diese Bedenken sind verständlich, können jedoch manchmal dazu führen, dass Vorgesetzte ein Gespräch vermeiden, das hilfreich gewesen wäre.

Die Lösung besteht nicht darin, dass Führungskräfte zu Therapeuten werden, da dies weder angemessen noch realistisch ist. Führungskräfte können jedoch lernen, anzuerkennen, dass Emotionen am Arbeitsplatz eine Rolle spielen, und sich dabei wohler fühlen, mit Neugier, Mitgefühl und Respekt auf ihre Mitarbeiter zuzugehen.

Manchmal kann schon eine kleine Änderung in der Art und Weise, wie eine Frage gestellt wird, ein ganz anderes Gespräch in Gang bringen. Wenn ein Vorgesetzter fragt: „Wie läuft’s?“, versteht ein Mitarbeiter das möglicherweise als Frage nach Aufgaben, Terminen oder dem Fortschritt eines Projekts. Die Frage „Wie geht es dir?“ vermittelt hingegen, dass der Vorgesetzte sich für das Wohlbefinden der Person interessiert und nicht nur für den Stand der Arbeit.

Der Vorgesetzte muss nicht jedes Anliegen des Mitarbeiters lösen, noch sollte er versuchen, die Situation zu analysieren oder als Berater des Mitarbeiters zu fungieren. Seine Aufgabe besteht darin, vorurteilsfrei zuzuhören, herauszufinden, ob es Stressfaktoren am Arbeitsplatz gibt, auf die er eingehen kann, und den Mitarbeiter an eine geeignete Anlaufstelle zu verweisen, wenn zusätzliche Unterstützung benötigt wird.

Empathie ist eine Fähigkeit, und auch wenn manche Menschen sie vielleicht natürlicher zum Ausdruck bringen als andere, können Führungskräfte diese Fähigkeit durch Schulungen und Übung verbessern. Sie können lernen, wie man durchdachte Fragen stellt, Antworten anhört, die möglicherweise schwer zu hören sind, und auf eine Weise reagiert, die unterstützend wirkt, ohne dabei ihre Kompetenzen zu überschreiten.

Praktische Flexibilität als Bestandteil der Prävention

Arbeitgeber gehen manchmal davon aus, dass die Förderung des psychischen Wohlbefindens ein umfangreiches Programm, erhebliche Investitionen oder eine grundlegende Umstellung der Arbeitsabläufe im Unternehmen erfordert. Formelle Programme können sicherlich wertvoll sein, doch einige der wirkungsvollsten Maßnahmen sind viel einfacher und lassen sich auf Teamebene umsetzen.

Ein Vorgesetzter kann möglicherweise die Arbeitsbeginnzeit eines Mitarbeiters anpassen, ihm einen freien Nachmittag gewähren oder ihm helfen, einer wichtigen familiären Verpflichtung nachzukommen. Ein Team benötigt möglicherweise Unterstützung dabei, Prioritäten bei den Fristen neu zu setzen, wenn bisher jede Aufgabe als dringend behandelt wurde, während einem Mitarbeiter, der noch keine Freistellung in Anspruch genommen hat, möglicherweise klar vermittelt werden muss, dass die Nutzung von Urlaubstagen ausdrücklich gefördert wird und nicht als mangelndes Engagement gewertet wird.

Flexibilität sieht nicht in jedem Arbeitsumfeld gleich aus, und Arbeitgeber müssen die betrieblichen Gegebenheiten der verschiedenen Aufgabenbereiche berücksichtigen. Ein Callcenter, ein Außendienst oder ein schichtbetrieblicher Arbeitsplatz stellt andere Anforderungen an die Personalbesetzung und die Dienstabdeckung als ein Büroteam, sodass die Möglichkeiten für Führungskräfte möglicherweise eingeschränkter sind oder zusätzliche Planung erfordern.

Doch selbst in stark strukturierten Umgebungen gibt es oft Spielraum für angemessene Anpassungen. Die Frage ist nicht, ob jeder Mitarbeiter vollständige Kontrolle über seinen Zeitplan haben kann, sondern ob das Unternehmen bereit ist, im Rahmen der beruflichen Anforderungen nach praktischen Flexibilitätsmöglichkeiten zu suchen. Kleine Anpassungen können viel bewirken, denn sie vermitteln die Botschaft, dass von den Mitarbeitern erwartet wird, ein Leben außerhalb der Arbeit zu führen, und dass dieses Leben wertvoll ist.

Resilienz als gemeinsame Verantwortung betrachten

Resilienz ist ein weiterer Begriff, der in Gesprächen über Stress am Arbeitsplatz häufig auftaucht. Es ist sinnvoll, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Bewältigungsstrategien zu entwickeln, sich auf schwierige Situationen vorzubereiten und Vertrauen in ihre Fähigkeit aufzubauen, mit Widrigkeiten umzugehen. Problematisch wird Resilienz jedoch, wenn sie ausschließlich als Aufgabe des Mitarbeiters betrachtet wird.

Es ist nicht sinnvoll, wenn ein Unternehmen eine untragbare Arbeitsbelastung aufrechterhält und dann von den Mitarbeitern verlangt, besser mit Stress umgehen zu lernen. Dieser Ansatz bürdet die gesamte Last den Einzelnen auf, während die Arbeitsbedingungen, die möglicherweise zu dem Problem beitragen, außer Acht gelassen werden.

Auch Arbeitsplätze, Teams und Unternehmenskulturen können widerstandsfähig sein, und diese Art von Widerstandsfähigkeit entsteht, wenn sich die Menschen gegenseitig unterstützen, Führungskräfte auf die Arbeitsbelastung achten und die Verantwortlichen erkennen, dass gesunde Grenzen notwendig sind. Arbeitgeber sollten prüfen, ob die Erwartungen realistisch sind, ob sich die Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern, ob Führungskräfte Prioritäten an veränderte Umstände anpassen können und ob sinnvolle Ressourcen zur Verfügung stehen, bevor jemand in eine Krise gerät.

Mitarbeiter haben die Aufgabe, ihre Bedürfnisse zu kommunizieren, angemessene Grenzen zu setzen und die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu nutzen. Arbeitgeber spielen eine ebenso wichtige Rolle bei der Schaffung eines Umfelds, in dem diese Kommunikation möglich ist und in dem das Bitten um Hilfe nicht als berufliches Risiko empfunden wird. Die Förderung der Resilienz ist eine gemeinsame Verantwortung und funktioniert am besten, wenn beide Seiten ihre jeweilige Rolle verstehen.

Frühe Erkenntnisse in sinnvolle Unterstützung umsetzen

Bei Sedgwick besteht ein Teil unserer Arbeit darin, Themen rund um das psychische Wohlbefinden in den Fokus zu rücken und Arbeitgebern sowie Führungskräften zu verdeutlichen, welche Rolle sie bei der Bewältigung dieser Herausforderungen spielen können. Informationen zu Versicherungsansprüchen und Fehlzeiten liefern zwar einen Teil des Gesamtbildes, doch Fachwissen im Bereich der psychischen Gesundheit, Beobachtungen von Führungskräften und direkte Gespräche mit den Betroffenen liefern zusätzlichen Kontext.

Wenn Arbeitgeber diese Aspekte gemeinsam betrachten, können sie davon abkommen, lediglich auf eine Abwesenheit oder einen Antrag zu reagieren, und stattdessen frühzeitig sinnvollere Fragen stellen. Sie können untersuchen, wo der Druck zunimmt, was sich möglicherweise am Arbeitsumfeld geändert hat, ob Führungskräfte darauf vorbereitet sind, darauf zu reagieren, und welche Formen von Flexibilität oder Unterstützung angemessen sein könnten.

Keine Organisation wird jedes Problem erkennen, bevor es sich verschlimmert, denn Menschen sind unterschiedlich, persönliche Umstände sind komplex und nicht jeder Mitarbeiter wird sich wohl dabei fühlen, über seine Erfahrungen zu sprechen. Arbeitgeber benötigen jedoch keine vollständigen Informationen, um sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen.

Sie können Veränderungen in den Beschäftigungsstrukturen genauer im Blick behalten, Führungskräfte darauf vorbereiten, Probleme zu erkennen und einfühlsam darauf zu reagieren, Arbeitsbelastung und Erwartungen ehrlich zu hinterfragen und den Mitarbeitern den Zugang zu Unterstützung zu erleichtern, bevor sie an ihre Grenzen stoßen. Dies kann dazu beitragen, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die geschäftlichen Folgen zu verringern, die mit vermeidbaren Fehlzeiten, Produktivitätsverlusten, langwierigen Schadensfällen und Fluktuation verbunden sind.

Prävention beginnt schon lange bevor ein Antrag gestellt wird. Sie beginnt, wenn Arbeitgeber bemerken, dass sich etwas verändert hat, sich die Zeit nehmen, um zu verstehen, was möglicherweise vor sich geht, und einen anderen Weg einschlagen, solange noch die Möglichkeit besteht, zu helfen.