Le stress au travail : anticiper les risques avant qu’ils ne se transforment en sinistres

Le stress au travail ne se manifeste généralement pas d'un seul coup et ne se traduit pas immédiatement par une absence, une réclamation ou une démission. Le plus souvent, il s'installe graduellement, même lorsque l'employé continue de bien travailler, de respecter les délais et d'être présent pour ses collègues. De l'extérieur, tout peut sembler aller bien, mais des changements subtils peuvent se produire en coulisses : l'employé se sent plus fatigué, moins impliqué ou de plus en plus débordé.

Ces changements peuvent se manifester de différentes manières. Un employé peut commencer à prendre des congés avec moins de préavis, arriver en retard aux réunions alors que la ponctualité n'a jamais été un problème, ou avoir des difficultés avec des détails qu'il gérait habituellement sans difficulté. Chacun de ces comportements peut avoir une explication simple et ne doit pas faire naître de conclusions hâtives quant à la santé mentale de la personne. Cependant, lorsque plusieurs changements surviennent simultanément, ou lorsqu'un employé commence à se comporter d'une manière sensiblement différente de ses habitudes, cela peut indiquer qu'un soutien supplémentaire est nécessaire.

Pour les employeurs, anticiper les risques ne signifie pas tenter de deviner quel employé développera un trouble mental. Il s'agit plutôt d'être attentif aux tendances, de favoriser un dialogue ouvert et d'agir avant que le stress au travail n'entraîne une absence prolongée, une demande d'invalidité, une baisse de productivité ou que l'employé ne décide de quitter son emploi.

Reconnaître le stade précédant l'épuisement professionnel

L'expression « craquement silencieux » est apparue récemment dans le langage courant du monde du travail. Comme bien des expressions professionnelles, c’est une façon accrocheuse de décrire un phénomène qui existe depuis longtemps, mais elle peut encore s’avérer utile car elle permet aux employeurs d’aborder la période précédant l’épuisement professionnel d’un employé.

La crise de nerfs silencieuse diffère de la démission silencieuse. Un employé qui démissionne silencieusement peut déjà s'être désengagé de son travail, tandis qu'une personne qui souffre d'une crise de nerfs silencieuse reste souvent impliquée et performante. Il s'agit même parfois d'un des employés les plus performants de l'entreprise, ayant toujours relevé des défis, aidé ses collègues et dépassé les attentes.

Avec le temps, cependant, la pression commence à se faire sentir. Je décris parfois ces employés comme « à bout de souffle », car même s'ils continuent à être performants et à produire un travail de qualité, leur fonctionnement n'est plus tout à fait le même. Leur attention aux détails peut légèrement diminuer, les tâches peuvent prendre plus de temps que d'habitude ou ils peuvent commencer à demander des congés dès le lendemain, alors qu'ils les planifieraient normalement plusieurs semaines à l'avance.

Ce qu'il est important pour les gestionnaires de surveiller, ce n'est pas un comportement particulier, mais un changement par rapport aux habitudes de l'employé. Un retard à une réunion ou une absence imprévue ne signifie pas nécessairement qu'une personne est au bord de l'épuisement professionnel, car chacun a une vie compliquée et de nombreuses raisons d'avoir une mauvaise journée. En revanche, lorsqu'un employé fiable commence à présenter plusieurs petits changements, mais perceptibles, au fil du temps, cela justifie de faire le point avec lui et de mieux comprendre ce qui se passe.

Une fois l'épuisement professionnel installé, il est beaucoup plus difficile d'y remédier, car l'employé peut avoir besoin de changements importants dans sa charge de travail, ses responsabilités, son rôle ou son environnement pour s'en remettre. Les employeurs sont donc beaucoup plus susceptibles d'agir efficacement lorsqu'ils repèrent et tiennent compte des premiers signes.

Utiliser les données sur la main-d'œuvre pour identifier les pressions émergentes

Les gestionnaires sont souvent les premiers à remarquer un changement chez un employé, mais leurs observations ne constituent qu'une source d'information parmi d'autres. Les données relatives aux effectifs peuvent également aider une organisation à identifier les sources potentielles de tension, notamment lorsque les employeurs analysent les tendances au sein des équipes, des sites ou des populations d'employés plutôt que de se concentrer sur des événements isolés.

L'évolution des absences imprévues, des congés intermittents, de l'utilisation des congés payés, des heures supplémentaires, du roulement du personnel et des congés de maladie peut fournir un contexte utile. Les sondages de satisfaction et les sondages d'opinion peuvent révéler d'autres tendances, comme une fatigue croissante, une baisse du moral ou le sentiment que la charge de travail est devenue difficile à gérer. Si un service connaît une augmentation constante des absences de courte durée, tout en signalant des difficultés de recrutement et un nombre élevé d'heures supplémentaires, ces signaux doivent être considérés conjointement plutôt que comme des problèmes distincts.

Les données relatives aux absences et aux déclarations de réclamation peuvent également aider les employeurs à comprendre si les absences liées à la santé mentale augmentent, si certains groupes de personnes s'absentent plus longtemps du travail ou si certaines équipes semblent subir une pression accrue. Ces renseignements peuvent orienter l'employeur vers des domaines qui méritent une attention particulière, même s'ils ne permettent pas toujours d'expliquer les causes de ces changements.

C'est pourquoi les données ont besoin d'être contextualisées. Un tableau de bord peut indiquer une augmentation de l'absentéisme au sein d'un service, mais une conversation peut révéler que l'équipe fonctionne avec plusieurs postes vacants depuis des mois, que les responsabilités se sont accrues ou que les employés traversent une période de changements organisationnels constants. Ces deux informations sont importantes et, prises isolément, aucune ne permet d’avoir une vue complète.

Il faut également être prudent quant à l'interprétation et à l'utilisation de ces informations. L'objectif n'est pas de stigmatiser les employés comme étant à risque, de faire des suppositions sur leur état de santé ou de tenter d'établir un diagnostic à partir de données de présence ou de performance. Il s'agit plutôt d'identifier des tendances générales, de comprendre comment les conditions de travail peuvent contribuer au stress et de déterminer où un soutien supplémentaire pourrait prévenir des conséquences plus graves.

Préparer les gestionnaires à avoir de meilleures conversations

Les gestionnaires sont bien placés pour avoir un impact positif car ils observent les habitudes de travail, les styles de communication et le comportement quotidien de leurs employés. Cependant, nombreux sont ceux qui ne se sentent pas à l'aise pour aborder la question du bien-être émotionnel, même lorsqu'ils perçoivent les difficultés que peut rencontrer un collaborateur.

Un gestionnaire peut éprouver une réelle inquiétude, mais hésiter à s'exprimer par crainte de s'impliquer personnellement, de rendre l'employé mal à l'aise ou de franchir une limite professionnelle. Ces craintes sont compréhensibles, mais elles peuvent parfois amener les gestionnaires à éviter une conversation qui aurait pu être utile.

La solution n'est pas que les gestionnaires deviennent thérapeutes, car ce n'est ni approprié ni réaliste. Ils peuvent toutefois apprendre à reconnaître l'existence des émotions au travail et à aborder leurs employés avec plus de curiosité, de compassion et de respect.

Parfois, un simple changement dans la formulation d'une question peut ouvrir une conversation différente. Quand un gestionnaire demande : « Comment ça va ? », l'employé peut entendre une question sur ses tâches, les échéances ou l'avancement d'un projet. Demander : « Comment vous sentez-vous ? » montre que le gestionnaire s'intéresse au bien-être de la personne et pas seulement à l'état d'avancement de son travail.

Le gestionnaire n'a pas à résoudre tous les problèmes exprimés par l'employé, ni à chercher à diagnostiquer la situation ou à se substituer à son conseiller. Son rôle est d'écouter sans jugement, de comprendre s'il existe des facteurs de stress au travail sur lesquels il peut agir et d'orienter l'employé vers une ressource appropriée si un soutien supplémentaire est nécessaire.

L'empathie est une compétence, et même si certaines personnes l'expriment plus naturellement que d'autres, les gestionnaires peuvent la développer grâce à la formation et à la pratique. Ils peuvent apprendre à poser des questions pertinentes, à écouter des réponses parfois difficiles à entendre et à réagir de manière constructive sans empiéter sur leurs responsabilités.

Faire de la flexibilité pratique un élément de prévention

Les employeurs pensent parfois que soutenir le bien-être mental exige un programme d'envergure, un investissement conséquent ou une transformation radicale du fonctionnement de l'entreprise. Alors que les programmes formels peuvent s'avérer précieux, certaines des interventions les plus efficaces sont beaucoup plus simples et peuvent être mises en œuvre au niveau de l'équipe.

Un gestionnaire peut adapter les horaires d'un employé, lui accorder un après-midi de congé ou l'aider à gérer une obligation familiale importante. Une équipe peut avoir besoin d'aide pour redéfinir les priorités lorsque toutes les tâches sont considérées comme urgentes, tandis qu'un employé qui n'a pas pris de congés peut avoir besoin d'entendre clairement que la prise de congés payés est encouragée et ne sera pas perçue comme un manque d'engagement.

La flexibilité ne se manifestera pas de la même manière dans tous les milieux de travail, et les employeurs doivent tenir compte des réalités opérationnelles des différents rôles. Un centre d'appels, une équipe sur le terrain ou un environnement de travail par roulement auront des besoins en personnel et en couverture différents de ceux d'une équipe de bureau ; les options offertes aux gestionnaires peuvent donc être plus limitées ou nécessiter une planification supplémentaire.

Même dans des environnements structurés, il est souvent possible d'envisager des accommodements raisonnables. La question n'est pas de savoir si chaque employé peut avoir une totale liberté quant à son horaire, mais plutôt si l'organisation est disposée à rechercher une flexibilité pratique dans le cadre des exigences du poste. De petits aménagements peuvent avoir un impact considérable, car ils montrent que les employés ont une vie en dehors du travail et que cette vie a de la valeur.

Considérer la résilience comme une responsabilité partagée

La résilience est un autre terme fréquemment utilisé dans les discussions sur le stress au travail. Il est certes important d'aider les employés à développer des stratégies d'adaptation, à se préparer aux situations difficiles et à renforcer leur confiance en leur capacité à gérer l'adversité, mais la résilience devient problématique lorsqu'elle est considérée comme la seule responsabilité de l'employé.

Il n'est pas raisonnable qu'une organisation maintienne une charge de travail insoutenable et demande ensuite à ses employés de mieux gérer leur stress. Cette approche impose l'entière responsabilité aux individus tout en ignorant les conditions de travail qui peuvent contribuer au problème.

Les milieux de travail, les équipes et les cultures peuvent aussi être résilients. Cette résilience se construit lorsque les individus s'entraident, que les gestionnaires veillent à la charge de travail et que les dirigeants reconnaissent l'importance d'établir des limites saines. Les employeurs devraient se demander si les attentes sont réalistes, si les employés se sentent en sécurité pour s'exprimer, si les gestionnaires peuvent adapter les priorités en fonction de l'évolution de la situation et si des ressources adéquates sont disponibles avant qu'une situation de crise ne survienne.

Les employés ont un rôle à jouer pour communiquer leurs besoins, établir des limites raisonnables et utiliser les ressources mises à leur disposition. Les employeurs ont un rôle tout aussi important à jouer pour créer un environnement où cette communication est possible et où demander de l'aide ne représente pas un risque professionnel. Soutenir la résilience est une responsabilité partagée, et ça marche mieux quand les deux parties comprennent leur rôle.

Transformer les premières observations en un soutien significatif

Chez Sedgwick, notre mission consiste notamment à sensibiliser le public aux enjeux du bien-être mental et à aider les employeurs et les gestionnaires à comprendre le rôle qu'ils peuvent jouer pour y remédier. Les données relatives aux absences et aux déclarations de sinistre ne donnent qu'un aperçu de la situation, tandis que l'expertise en santé comportementale, les observations des gestionnaires et les échanges directs permettent d'apporter un éclairage supplémentaire.

En considérant ces éléments conjointement, les employeurs peuvent passer d'une attitude réactive face à une absence ou une réclamation à une démarche proactive, en posant des questions plus pertinentes et plus précoces. Ils peuvent ainsi identifier les sources de pression croissante, les changements éventuels au sein de l'environnement de travail, la capacité des gestionnaires à réagir et les formes de flexibilité ou de soutien les plus appropriées.

Aucune organisation ne peut identifier tous les problèmes avant qu'ils ne s'aggravent, car chaque personne est différente, les situations personnelles sont complexes et tous les employés ne se sentent pas à l'aise de partager ce qu'ils vivent. Les employeurs n'ont cependant pas besoin d'informations parfaites pour prendre des mesures efficaces.

Ils peuvent ainsi mieux suivre l'évolution des habitudes de travail, préparer les gestionnaires à identifier les préoccupations et à y répondre avec empathie, examiner avec transparence la charge de travail et les attentes, et faciliter l'accès au soutien pour les employés avant qu'ils n'atteignent un point de rupture. Cela contribue à préserver le bien-être des employés tout en réduisant les conséquences pour l'entreprise liées à l'absentéisme évitable, aux pertes de productivité, aux réclamations prolongées et au roulement du personnel.

La prévention commence bien avant le dépôt d'une plainte. Elle commence lorsque les employeurs constatent un changement, prennent le temps de comprendre la situation et mettent en place une solution de rechange tant qu'il est encore possible d'apporter leur aide.