Stres di tempat kerja modern: Memprediksi risiko sebelum berujung pada klaim

Stres di tempat kerja biasanya tidak muncul secara tiba-tiba atau langsung menyebabkan ketidakhadiran, pengajuan klaim, atau pengunduran diri. Lebih seringnya, stres tersebut menumpuk seiring berjalannya waktu, sementara karyawan tersebut tetap bekerja dengan baik, memenuhi tenggat waktu, dan selalu hadir untuk orang-orang yang mengandalkan mereka. Dari luar, segalanya mungkin tampak baik-baik saja, tetapi mungkin ada perubahan-perubahan halus yang terjadi di balik layar seiring karyawan tersebut menjadi semakin lelah, kurang bersemangat, atau semakin kewalahan.

Perubahan-perubahan tersebut bisa muncul dalam berbagai bentuk. Seorang karyawan mungkin mulai mengambil cuti tanpa pemberitahuan yang cukup, datang terlambat ke rapat padahal ketepatan waktu sebelumnya tidak pernah menjadi masalah, atau kesulitan menangani detail-detail yang biasanya dapat diatasi tanpa kesulitan. Setiap perilaku tersebut mungkin memiliki penjelasan sederhana dan tidak boleh dijadikan dasar untuk membuat asumsi mengenai kesehatan mental seseorang. Namun, ketika beberapa perubahan tersebut muncul bersamaan, atau ketika seorang karyawan mulai berperilaku secara nyata berbeda dari pola biasanya, hal itu mungkin menjadi tanda bahwa dukungan tambahan diperlukan.

Bagi pemberi kerja, memprediksi risiko seharusnya tidak berarti mencoba menentukan karyawan mana yang akan mengalami gangguan kesehatan mental. Hal ini seharusnya berarti lebih memperhatikan pola-pola yang ada, menciptakan kesempatan untuk percakapan yang jujur, dan bertindak sebelum stres di tempat kerja berkontribusi pada ketidakhadiran yang berkepanjangan, klaim kecacatan, penurunan produktivitas, atau keputusan karyawan bahwa mengundurkan diri adalah satu-satunya pilihan mereka.

Mengenali tahap sebelum kelelahan kronis

Sebuah istilah yang belakangan ini mulai populer dalam perbincangan di tempat kerja adalah “quiet cracking.” Seperti banyak istilah di tempat kerja lainnya, ini adalah cara yang menarik untuk menggambarkan sesuatu yang sebenarnya sudah ada sejak lama, namun tetap berguna karena memberikan cara bagi para pemberi kerja untuk membahas masa sebelum seorang karyawan mengalami kelelahan kerja.

“Quiet cracking” berbeda dengan “quiet quitting”. Seorang karyawan yang melakukan “quiet quitting” mungkin sudah kehilangan motivasi dalam bekerja, sedangkan seseorang yang mengalami “quiet cracking” seringkali masih berkomitmen dan berkinerja pada tingkat yang relatif tinggi. Bahkan, orang ini mungkin merupakan salah satu karyawan terbaik di organisasi tersebut, dengan riwayat panjang dalam menangani tugas-tugas sulit, membantu rekan kerja, dan bekerja melebihi ekspektasi.

Namun, seiring berjalannya waktu, tekanan itu mulai terlihat. Kadang-kadang saya menggambarkan karyawan-karyawan ini sebagai orang yang “mulai aus di bagian tepinya” karena mereka masih berfungsi dan masih menghasilkan pekerjaan yang baik, tetapi mereka tidak lagi bekerja dengan cara yang sama seperti sebelumnya. Perhatian mereka terhadap detail mungkin sedikit menurun, tugas-tugas mungkin memakan waktu lebih lama dari biasanya, atau mereka mungkin mulai meminta cuti besok, padahal biasanya mereka merencanakannya beberapa minggu sebelumnya.

Hal penting yang perlu diperhatikan oleh para manajer bukanlah satu perilaku tertentu, melainkan adanya perubahan dari pola perilaku yang sudah mapan pada karyawan tersebut. Satu kali terlambat menghadiri rapat atau ketidakhadiran yang tak terduga tidak berarti seseorang sedang mendekati kondisi kelelahan kerja, karena setiap orang memiliki kehidupan yang kompleks dan berbagai alasan mengapa mereka mengalami hari yang sulit. Ketika seorang karyawan yang biasanya dapat diandalkan mulai menunjukkan beberapa perubahan kecil namun nyata seiring berjalannya waktu, hal itu menjadi alasan untuk menanyakan kabarnya dan memahami lebih baik apa yang mungkin sedang terjadi.

Begitu kelelahan kerja telah berkembang sepenuhnya, masalah ini bisa jadi jauh lebih sulit untuk diatasi karena karyawan mungkin memerlukan perubahan signifikan pada beban kerja, tanggung jawab, peran, atau lingkungannya agar dapat pulih. Oleh karena itu, pemberi kerja memiliki peluang yang jauh lebih besar untuk membuat perbedaan jika mereka mengenali dan menanggapi tanda-tanda awalnya.

Memanfaatkan data tenaga kerja untuk mengidentifikasi tekanan yang mulai muncul

Manajer sering kali menjadi orang pertama yang menyadari bahwa seorang karyawan tampak berbeda, namun pengamatan mereka hanyalah salah satu sumber informasi. Data tenaga kerja juga dapat membantu organisasi memahami di mana tekanan mungkin mulai meningkat, terutama ketika pemberi kerja menganalisis tren di seluruh tim, lokasi, atau kelompok karyawan, alih-alih hanya berfokus pada peristiwa-peristiwa terpisah.

Perubahan dalam hal ketidakhadiran tak terencana, cuti berselang-seling, pemanfaatan cuti tahunan, lembur, tingkat pergantian karyawan, dan aktivitas terkait disabilitas dapat memberikan konteks yang berguna. Survei keterlibatan karyawan dan survei cepat mungkin mengungkap pola-pola lain, seperti kelelahan yang semakin meningkat, semangat kerja yang menurun, atau perasaan bahwa beban kerja telah menjadi sulit untuk dikelola. Jika suatu bidang tertentu mengalami peningkatan yang stabil dalam hal ketidakhadiran jangka pendek, sekaligus melaporkan tantangan dalam hal ketenagakerjaan dan tingkat lembur yang tinggi, sinyal-sinyal tersebut sebaiknya dipertimbangkan secara bersamaan, bukan diperlakukan sebagai masalah yang tidak saling terkait.

Informasi mengenai klaim dan ketidakhadiran juga dapat membantu pemberi kerja memahami apakah ketidakhadiran yang berkaitan dengan kesehatan mental semakin meningkat, apakah kelompok tertentu tidak masuk kerja dalam waktu yang lebih lama, atau apakah tim tertentu tampaknya mengalami tekanan yang lebih besar. Informasi tersebut dapat mengarahkan pemberi kerja ke bidang-bidang yang perlu mendapat perhatian lebih, meskipun tidak selalu dapat menjelaskan apa yang menjadi penyebab perubahan tersebut.

Inilah mengapa data memerlukan konteks manusia. Sebuah dasbor mungkin menunjukkan bahwa tingkat ketidakhadiran meningkat di suatu departemen, tetapi percakapan dapat mengungkap bahwa tim tersebut telah beroperasi dengan beberapa posisi yang masih kosong selama berbulan-bulan, bahwa lingkup tanggung jawab telah meluas, atau bahwa para karyawan telah bekerja di tengah periode perubahan organisasi yang terus-menerus. Kedua informasi tersebut sama-sama penting, dan tidak satu pun di antaranya dapat memberikan gambaran yang lengkap jika dilihat secara terpisah.

Selain itu, perlu juga dilakukan kehati-hatian dalam menafsirkan dan memanfaatkan informasi ini. Tujuannya bukanlah untuk melabeli karyawan secara individu sebagai sumber risiko, membuat asumsi mengenai kesehatan seseorang, atau mencoba mendiagnosis seseorang berdasarkan data kehadiran atau kinerja. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi pola-pola yang lebih luas, memahami di mana kondisi tempat kerja mungkin berkontribusi terhadap stres, serta menentukan di mana dukungan tambahan dapat mencegah terjadinya dampak yang lebih serius.

Mempersiapkan para manajer agar dapat melakukan percakapan yang lebih baik

Para manajer berada dalam posisi yang tepat untuk membawa perubahan positif karena mereka dapat mengamati kebiasaan kerja, gaya komunikasi, dan perilaku sehari-hari para karyawan. Di sisi lain, banyak manajer yang merasa belum siap untuk membicarakan kesejahteraan emosional, meskipun mereka menyadari bahwa ada seseorang yang mungkin sedang mengalami kesulitan.

Seorang manajer mungkin merasa benar-benar prihatin, tetapi ragu untuk mengatakan apa pun karena tidak ingin terlalu campur tangan dalam urusan pribadi, membuat karyawan merasa tidak nyaman, atau melanggar batasan profesional yang semestinya. Kekhawatiran tersebut dapat dimengerti, tetapi terkadang hal itu justru membuat manajer menghindari percakapan yang sebenarnya bisa sangat membantu.

Jawabannya bukanlah agar para manajer menjadi terapis, karena hal itu tidaklah tepat maupun realistis. Namun, para manajer dapat belajar untuk menyadari bahwa emosi memang ada di tempat kerja dan menjadi lebih nyaman dalam berinteraksi dengan karyawan dengan sikap ingin tahu, empati, dan rasa hormat.

Terkadang, perubahan kecil dalam cara mengajukan pertanyaan dapat membuka percakapan yang berbeda. Ketika seorang manajer bertanya, “Bagaimana kabarmu?”, seorang karyawan mungkin mengartikannya sebagai pertanyaan tentang tugas, tenggat waktu, atau apakah suatu proyek berjalan sesuai jadwal. Bertanya, “Bagaimana perasaanmu?”, menunjukkan bahwa manajer tersebut tertarik pada kesejahteraan orang tersebut, bukan hanya status pekerjaannya.

Manajer tidak perlu menyelesaikan setiap masalah yang disampaikan karyawan, dan juga tidak seharusnya mencoba mendiagnosis situasi tersebut atau bertindak sebagai konselor bagi karyawan. Peran mereka adalah mendengarkan tanpa menghakimi, memahami apakah ada faktor pemicu stres di tempat kerja yang dapat mereka tangani, serta menghubungkan karyawan dengan sumber daya yang tepat ketika dukungan tambahan diperlukan.

Empati adalah suatu keterampilan, dan meskipun sebagian orang mungkin mengungkapkannya dengan lebih alami daripada yang lain, para manajer dapat meningkatkan kemampuan ini melalui pelatihan dan latihan. Mereka dapat belajar cara mengajukan pertanyaan yang mendalam, mendengarkan jawaban yang mungkin sulit didengar, serta merespons dengan cara yang mendukung tanpa melampaui batas tanggung jawab mereka.

Menjadikan fleksibilitas praktis sebagai bagian dari upaya pencegahan

Para pemberi kerja terkadang beranggapan bahwa mendukung kesehatan mental memerlukan program besar, investasi yang signifikan, atau perubahan total dalam cara organisasi beroperasi. Program formal tentu saja dapat bermanfaat, tetapi beberapa langkah intervensi yang paling bermakna justru jauh lebih sederhana dan dapat dikelola di tingkat tim.

Seorang manajer mungkin dapat menyesuaikan jam mulai kerja seorang karyawan, mengizinkan karyawan tersebut mengambil cuti pada sore hari, atau membantu karyawan tersebut menangani tanggung jawab keluarga yang penting. Sebuah tim mungkin memerlukan bantuan untuk mengatur ulang prioritas tenggat waktu ketika setiap tugas dianggap mendesak, sementara seorang karyawan yang belum pernah mengambil cuti mungkin perlu diberi penjelasan yang jelas bahwa penggunaan cuti tahunan (PTO) sangat didorong dan tidak akan dianggap sebagai kurangnya komitmen.

Fleksibilitas tidak akan selalu sama di setiap lingkungan kerja, dan pemberi kerja perlu memahami realitas operasional dari berbagai peran yang ada. Pusat layanan pelanggan, operasi lapangan, atau tempat kerja berbasis shift akan memiliki persyaratan tenaga kerja dan cakupan yang berbeda dibandingkan dengan tim kantor; oleh karena itu, pilihan yang tersedia bagi manajer mungkin lebih terbatas atau memerlukan perencanaan tambahan.

Namun, bahkan dalam lingkungan kerja yang terstruktur, seringkali masih ada ruang untuk mempertimbangkan penyesuaian yang wajar. Pertanyaannya bukanlah apakah setiap karyawan dapat sepenuhnya mengendalikan jadwalnya, melainkan apakah organisasi bersedia mencari fleksibilitas praktis dalam kerangka persyaratan pekerjaan. Penyesuaian kecil pun dapat memberikan dampak besar karena hal itu menunjukkan bahwa karyawan diharapkan memiliki kehidupan di luar pekerjaan dan bahwa kehidupan tersebut memiliki nilai.

Memandang ketangguhan sebagai tanggung jawab bersama

Ketangguhan adalah istilah lain yang sering muncul dalam pembicaraan mengenai stres di tempat kerja. Memang penting untuk membantu karyawan mengembangkan keterampilan mengatasi masalah, mempersiapkan diri menghadapi situasi sulit, dan membangun kepercayaan diri dalam kemampuan mereka mengelola kesulitan; namun, ketangguhan menjadi masalah ketika hal itu sepenuhnya dianggap sebagai tanggung jawab karyawan.

Tidaklah masuk akal bagi sebuah organisasi untuk mempertahankan beban kerja yang tidak berkelanjutan, lalu meminta karyawan agar lebih mampu mengatasi stres. Pendekatan semacam itu membebankan seluruh beban kepada individu, sementara mengabaikan kondisi tempat kerja yang mungkin turut menjadi penyebab masalah tersebut.

Tempat kerja, tim, dan budaya organisasi juga dapat memiliki ketangguhan, dan ketangguhan semacam itu terbentuk ketika orang-orang saling mendukung, manajer memperhatikan beban kerja, dan pemimpin menyadari bahwa batasan yang sehat sangatlah penting. Pemberi kerja sebaiknya mempertimbangkan apakah ekspektasi yang diberikan masih dapat dipenuhi, apakah karyawan merasa aman untuk bersuara, apakah manajer dapat menyesuaikan prioritas seiring perubahan keadaan, dan apakah sumber daya yang memadai tersedia sebelum seseorang mengalami krisis.

Karyawan memiliki peran dalam menyampaikan kebutuhan mereka, menetapkan batasan yang wajar, dan memanfaatkan sumber daya yang tersedia bagi mereka. Pengusaha juga memiliki peran yang sama pentingnya dalam menciptakan lingkungan di mana komunikasi tersebut dapat terjalin dan di mana meminta bantuan tidak dirasakan sebagai risiko profesional. Mendukung ketangguhan merupakan tanggung jawab bersama, dan hal ini akan berjalan optimal jika kedua belah pihak memahami peran masing-masing.

Mengubah wawasan awal menjadi dukungan yang bermanfaat

Di Sedgwick, salah satu bagian dari pekerjaan kami adalah membantu menyoroti isu-isu kesehatan mental serta membantu para pemberi kerja dan manajer memahami peran yang dapat mereka mainkan dalam menangani masalah tersebut. Informasi mengenai klaim dan ketidakhadiran mungkin memberikan gambaran sebagian, sementara keahlian di bidang kesehatan perilaku, pengamatan manajer, dan percakapan langsung antarmanusia memberikan konteks tambahan.

Ketika pemberi kerja mempertimbangkan unsur-unsur ini secara menyeluruh, mereka dapat mulai beralih dari sekadar merespons ketidakhadiran atau permohonan cuti menjadi mengajukan pertanyaan yang lebih dini dan lebih bermanfaat. Mereka dapat mengidentifikasi di mana tekanan semakin meningkat, apa saja yang mungkin telah berubah di lingkungan kerja, apakah para manajer siap untuk merespons, serta bentuk-bentuk fleksibilitas atau dukungan apa yang mungkin sesuai.

Tidak ada organisasi yang dapat mengidentifikasi setiap masalah sebelum masalah tersebut menjadi lebih serius, karena setiap orang berbeda, keadaan pribadi masing-masing rumit, dan tidak semua karyawan akan merasa nyaman untuk menceritakan apa yang mereka alami. Namun, pemberi kerja tidak memerlukan informasi yang sempurna untuk mengambil tindakan yang berarti.

Mereka dapat lebih memperhatikan perubahan pola tenaga kerja, mempersiapkan para manajer agar mampu mengenali masalah dan meresponsnya dengan empati, mengevaluasi beban kerja dan ekspektasi secara jujur, serta memudahkan karyawan untuk mengakses dukungan sebelum mereka mencapai titik jenuh. Hal ini dapat membantu menjaga kesejahteraan karyawan sekaligus mengurangi dampak bisnis yang terkait dengan ketidakhadiran yang dapat dihindari, penurunan produktivitas, klaim yang berlarut-larut, dan tingkat pergantian karyawan.

Pencegahan dimulai jauh sebelum klaim diajukan. Pencegahan dimulai ketika pemberi kerja menyadari bahwa ada sesuatu yang berubah, meluangkan waktu untuk memahami apa yang mungkin sedang terjadi, dan merancang langkah alternatif selagi masih ada kesempatan untuk memberikan bantuan.