Stress på den moderne arbejdsplads: Forudsigelse af risici, før de fører til erstatningskrav

Stress på arbejdspladsen opstår som regel ikke pludseligt og fører ikke umiddelbart til fravær, en skadesanmeldelse eller en opsigelse. Oftest bygger det sig op over tid, mens medarbejderen fortsætter med at udføre et godt stykke arbejde, overholde deadlines og stille op for de mennesker, der stoler på vedkommende. Set udefra kan alt virke i orden, men der kan foregå subtile forandringer under overfladen, i takt med at medarbejderen bliver mere træt, mindre engageret eller i stigende grad føler sig overvældet.

Disse ændringer kan komme til udtryk på forskellige måder. En medarbejder kan begynde at tage fri med kortere varsel, komme for sent til møder, hvor punktlighed aldrig før har været et problem, eller have svært ved detaljer, som vedkommende normalt ville klare uden besvær. Enhver af disse adfærdsændringer kan have en simpel forklaring og bør ikke føre til antagelser om en persons mentale helbred. Når flere ændringer imidlertid optræder samtidigt, eller når en medarbejder begynder at opføre sig på en måde, der adskiller sig markant fra vedkommendes sædvanlige mønster, kan det være et tegn på, at der er behov for yderligere støtte.

For arbejdsgivere bør risikovurdering ikke handle om at forsøge at forudsige, hvilken enkelt medarbejder der vil udvikle en psykisk lidelse. Det bør derimod handle om at være mere opmærksom på mønstre, skabe muligheder for ærlige samtaler og gribe ind, før stress på arbejdspladsen fører til langvarigt fravær, en ansøgning om invaliditetsydelse, tabt produktivitet eller at en medarbejder beslutter, at det eneste valg er at sige op.

At genkende fasen før udbrændthed

Et udtryk, der for nylig er dukket op i samtaler på arbejdspladsen, er »quiet cracking«. Ligesom mange andre udtryk fra arbejdslivet er det en fængende måde at beskrive noget, der har eksisteret i lang tid, men det kan alligevel være nyttigt, fordi det giver arbejdsgivere en måde at tale om den periode, der går forud for, at en medarbejder når et udbrændthedspunkt.

»Quiet cracking« adskiller sig fra »quiet quitting«. En medarbejder, der udviser »quiet quitting«, har muligvis allerede trukket sig tilbage fra arbejdet, mens en person, der oplever »quiet cracking«, ofte stadig er engageret og præsterer på et relativt højt niveau. Faktisk kan denne person være en af organisationens stærkeste medarbejdere, der gennem lang tid har påtaget sig vanskelige opgaver, hjulpet kolleger og ydet mere, end der forventes.

Med tiden begynder presset dog at sætte sine spor. Jeg beskriver nogle gange disse medarbejdere som værende »lidt sprøde i kanterne«, fordi de stadig fungerer og stadig leverer godt arbejde, men de arbejder ikke længere helt på samme måde. Deres sans for detaljer kan svigte en smule, opgaver kan tage længere tid end normalt, eller de kan begynde at bede om fri i morgen, hvor de normalt ville have planlagt det flere uger i forvejen.

Det vigtigste, som ledere skal være opmærksomme på, er ikke en bestemt adfærd, men en ændring i forhold til medarbejderens normale mønster. Et enkelt møde, der trækker ud, eller et uventet fravær betyder ikke nødvendigvis, at en medarbejder er ved at blive udbrændt, da folk har komplicerede liv og mange grunde til at have en svær dag. Når en pålidelig medarbejder over tid begynder at udvise flere små, men mærkbare ændringer, giver det anledning til at tage en snak og få et bedre indblik i, hvad der muligvis foregår.

Når udbrændthed først har udviklet sig fuldt ud, kan det være langt sværere at håndtere, da medarbejderen muligvis har brug for væsentlige ændringer i sin arbejdsbyrde, sine ansvarsområder, sin rolle eller sit arbejdsmiljø for at kunne komme sig. Arbejdsgivere har derfor langt bedre muligheder for at gøre en forskel, når de erkender og reagerer på de tidlige tegn.

Brug af personaledata til at identificere nye belastninger

Ledere er ofte de første, der lægger mærke til, at en medarbejder virker anderledes, men deres iagttagelser er kun én informationskilde. Personaledata kan også hjælpe en organisation med at forstå, hvor der kan være ved at opstå pres, især når arbejdsgivere ser på tendenser på tværs af teams, lokationer eller medarbejdergrupper i stedet for at fokusere på enkeltstående hændelser.

Ændringer i uplanlagte fravær, periodisk orlov, brug af ferie, overarbejde, personaleomsætning og sygefravær kan give en nyttig sammenhæng. Undersøgelser af medarbejderengagement og pulsundersøgelser kan afsløre andre mønstre, såsom stigende udmattelse, faldende arbejdsmoral eller en fornemmelse af, at arbejdsbyrden er blevet svær at håndtere. Hvis et bestemt område oplever en støt stigning i kortvarige fravær, samtidig med at der rapporteres om bemandingsudfordringer og meget overarbejde, bør disse signaler betragtes samlet i stedet for at blive behandlet som uafhængige problemer.

Oplysninger om sygemeldinger og fravær kan også hjælpe arbejdsgivere med at få et overblik over, om fraværet på grund af psykiske problemer er stigende, om visse grupper er sygemeldt i længere tid, eller om bestemte teams ser ud til at være udsat for større belastning. Disse oplysninger kan pege en arbejdsgiver i retning af områder, der fortjener større opmærksomhed, selvom de ikke altid kan forklare, hvad der ligger til grund for ændringen.

Derfor har data brug for en menneskelig kontekst. Et dashboard kan vise, at fraværet er stigende i en afdeling, men en samtale kan afsløre, at teamet i flere måneder har arbejdet med flere ubesatte stillinger, at ansvarsområderne er blevet udvidet, eller at medarbejderne har arbejdet gennem en periode med konstante organisatoriske forandringer. Begge oplysninger er vigtige, og ingen af dem giver et fuldstændigt billede i sig selv.

Der skal også udvises forsigtighed med hensyn til, hvordan disse oplysninger fortolkes og anvendes. Formålet er ikke at stemple enkelte medarbejdere som risikofaktorer, drage konklusioner om en persons helbred eller forsøge at stille en diagnose på baggrund af data om fremmøde eller præstationer. Målet er at identificere overordnede mønstre, forstå, hvor forholdene på arbejdspladsen kan bidrage til stress, og afgøre, hvor yderligere støtte kan forhindre en mere alvorlig udvikling.

At forberede ledere på at føre bedre samtaler

Ledere er i en god position til at gøre en positiv forskel, fordi de har indsigt i medarbejdernes arbejdsvaner, kommunikationsstil og daglige adfærd. Samtidig føler mange ledere sig ikke rustede til at tale om følelsesmæssigt velbefindende, selv når de kan se, at en medarbejder måske har det svært.

En leder kan føle ægte bekymring, men tøve med at sige noget, fordi vedkommende ikke ønsker at blive for personlig, gøre medarbejderen ubehagelig til mode eller overskride en passende professionel grænse. Disse bekymringer er forståelige, men de kan undertiden føre til, at ledere undgår en samtale, der ellers kunne have været nyttig.

Svaret er ikke, at ledere skal blive terapeuter, da det hverken er passende eller realistisk. Ledere kan dog lære at anerkende, at der findes følelser på arbejdspladsen, og blive bedre til at henvende sig til medarbejderne med nysgerrighed, medfølelse og respekt.

Nogle gange kan en lille ændring i måden, et spørgsmål stilles på, føre til en helt anden slags samtale. Når en leder spørger: »Hvordan går det?«, kan en medarbejder opfatte det som et spørgsmål om opgaver, frister eller om et projekt forløber efter planen. Ved at spørge: »Hvordan har du det?«, signalerer lederen, at han eller hun er interesseret i medarbejderens trivsel og ikke kun i arbejdsforløbet.

Lederen behøver ikke at løse alle de problemer, medarbejderen tager op, og skal heller ikke forsøge at stille en diagnose eller fungere som medarbejderens rådgiver. Lederens rolle er at lytte uden at dømme, finde ud af, om der er stressfaktorer på arbejdspladsen, som kan håndteres, og henvise medarbejderen til en passende ressource, når der er behov for yderligere støtte.

Empati er en færdighed, og selvom nogle mennesker måske udtrykker den mere naturligt end andre, kan ledere blive bedre til det gennem træning og øvelse. De kan lære at stille gennemtænkte spørgsmål, lytte til svar, der kan være svære at høre, og reagere på en måde, der er støttende, uden at overskride deres ansvarsområde.

At gøre praktisk fleksibilitet til en del af forebyggelsen

Arbejdsgivere går nogle gange ud fra, at det kræver et omfattende program, en betydelig investering eller en fuldstændig ændring af organisationens arbejdsgange at fremme psykisk velbefindende. Formelle programmer kan bestemt være værdifulde, men nogle af de mest meningsfulde tiltag er langt enklere og kan gennemføres på teamniveau.

En leder kan eventuelt tilpasse en medarbejders arbejdstid, give lov til en friaften eller hjælpe vedkommende med at varetage en vigtig familieforpligtelse. Et team kan have brug for hjælp til at omprioritere deadlines, når alle opgaver er blevet behandlet som presserende, mens en medarbejder, der ikke har taget fri fra arbejdet, måske har brug for at få klart at vide, at det opfordres til at bruge ferie- og fridage, og at dette ikke vil blive opfattet som manglende engagement.

Fleksibilitet vil ikke se ens ud i alle arbejdsmiljøer, og arbejdsgivere skal tage højde for de praktiske forhold, der knytter sig til de forskellige stillinger. Et callcenter, en feltvirksomhed eller en arbejdsplads med skiftehold vil have andre krav til bemanding og dækning end et kontorteam, så de muligheder, der står til rådighed for lederne, kan være mere begrænsede eller kræve yderligere planlægning.

Selv i strukturerede miljøer er der dog ofte et vist spillerum til at overveje rimelige tilpasninger. Spørgsmålet er ikke, om hver enkelt medarbejder kan have fuld kontrol over sin arbejdstidsplan, men om organisationen er villig til at søge efter praktisk fleksibilitet inden for rammerne af jobkravene. Små tilpasninger kan have stor betydning, fordi de signalerer, at man forventer, at medarbejderne har et liv uden for arbejdet, og at dette liv har værdi.

At betragte modstandsdygtighed som et fælles ansvar

Modstandsdygtighed er et andet begreb, der ofte dukker op i samtaler om stress på arbejdspladsen. Der er stor værdi i at hjælpe medarbejderne med at udvikle evnen til at håndtere udfordringer, forberede sig på vanskelige situationer og opbygge tillid til deres evne til at håndtere modgang, men modstandsdygtighed bliver problematisk, når den udelukkende betragtes som medarbejderens ansvar.

Det er ikke rimeligt, at en organisation opretholder en uholdbar arbejdsbyrde og derefter fortæller medarbejderne, at de skal blive bedre til at håndtere stress. Denne tilgang lægger hele byrden på den enkelte, samtidig med at man ser bort fra de forhold på arbejdspladsen, der muligvis bidrager til problemet.

Arbejdspladser, teams og kulturer kan også være modstandsdygtige, og den slags modstandsdygtighed opbygges, når medarbejderne støtter hinanden, når ledere er opmærksomme på arbejdsbyrden, og når ledelsen anerkender, at sunde grænser er nødvendige. Arbejdsgivere bør overveje, om forventningerne er overkommelige, om medarbejderne føler sig trygge ved at sige fra, om ledere kan justere prioriteterne, når omstændighederne ændrer sig, og om der er tilstrækkelige ressourcer til rådighed, inden nogen ender i en krise.

Medarbejderne har en rolle at spille, når det gælder om at give udtryk for deres behov, sætte rimelige grænser og udnytte de ressourcer, der står til deres rådighed. Arbejdsgiverne har en lige så vigtig rolle i at skabe et miljø, hvor denne kommunikation er mulig, og hvor det ikke opleves som en risikofaktor for ens karriere at bede om hjælp. At styrke modstandsdygtigheden er et fælles ansvar, og det fungerer bedst, når begge parter forstår deres rolle.

At omsætte tidlig indsigt til meningsfuld støtte

Hos Sedgwick består en del af vores arbejde i at sætte fokus på spørgsmål vedrørende mental trivsel og hjælpe arbejdsgivere og ledere med at forstå, hvilken rolle de kan spille i håndteringen af disse. Oplysninger om skadesanmeldelser og fravær kan udgøre en del af billedet, mens ekspertise inden for adfærdsmæssig sundhed, ledernes observationer og direkte samtaler med de berørte personer giver yderligere kontekst.

Når arbejdsgivere betragter disse elementer under ét, kan de begynde at skifte fra blot at reagere på fravær eller en ansøgning om ydelse til at stille tidligere og mere relevante spørgsmål. De kan undersøge, hvor presset er stigende, hvad der eventuelt har ændret sig i arbejdsmiljøet, om lederne er forberedte på at reagere, og hvilke former for fleksibilitet eller støtte der kan være hensigtsmæssige.

Ingen organisation vil kunne afdække alle problemer, før de bliver mere alvorlige, fordi mennesker er forskellige, personlige omstændigheder er komplekse, og ikke alle medarbejdere vil føle sig trygge ved at fortælle om deres oplevelser. Arbejdsgivere behøver dog ikke at have fuldstændige oplysninger for at kunne iværksætte meningsfulde tiltag.

De kan være mere opmærksomme på ændringer i medarbejdermønstre, forberede ledere på at genkende problemer og reagere med empati, se ærligt på arbejdsbyrden og forventningerne samt gøre det lettere for medarbejderne at få hjælp, inden de når et bristepunkt. Dette kan bidrage til at beskytte medarbejdernes trivsel og samtidig mindske de forretningsmæssige konsekvenser, der er forbundet med unødvendigt fravær, tabt produktivitet, langvarige sygefraværssager og personaleomsætning.

Forebyggelse begynder længe før der indgives en skadesanmeldelse. Den begynder, når arbejdsgivere bemærker, at noget har ændret sig, tager sig tid til at forstå, hvad der muligvis foregår, og udstikker en ny vej frem, mens der stadig er mulighed for at hjælpe.