El estrés en el ámbito laboral actual: cómo prever los riesgos antes de que se conviertan en reclamaciones

El estrés laboral no suele aparecer de repente ni dar lugar inmediatamente a una baja, una reclamación o una dimisión. Lo más habitual es que se vaya acumulando con el tiempo, mientras el empleado sigue realizando un buen trabajo, cumpliendo los plazos y estando ahí para las personas que confían en él. Desde fuera, todo puede parecer bien, pero es posible que se estén produciendo cambios sutiles bajo la superficie, a medida que el empleado se va sintiendo más cansado, menos comprometido o cada vez más abrumado.

Esos cambios pueden manifestarse de diversas formas. Un empleado puede empezar a ausentarse del trabajo con menos antelación, llegar tarde a las reuniones cuando antes la puntualidad nunca había sido un problema o tener dificultades con detalles que normalmente gestionaría sin problemas. Cualquiera de estos comportamientos podría tener una explicación sencilla y no debería dar lugar a suposiciones sobre la salud mental de esa persona. Sin embargo, cuando se producen varios cambios a la vez, o cuando un empleado empieza a comportarse de una manera notablemente diferente a su patrón habitual, puede ser una señal de que necesita apoyo adicional.

Para los empresarios, predecir el riesgo no debería significar intentar determinar qué empleado concreto desarrollará un trastorno de salud mental. Debería significar prestar más atención a los patrones, crear oportunidades para mantener conversaciones sinceras y actuar antes de que el estrés laboral contribuya a una baja prolongada, una solicitud de prestación por incapacidad, una pérdida de productividad o a que un empleado decida que la única opción es marcharse.

Cómo reconocer la fase previa al agotamiento

Una expresión que se ha incorporado recientemente al vocabulario laboral es «quiet cracking». Al igual que muchos términos del ámbito laboral, es una forma pegadiza de describir algo que existe desde hace mucho tiempo, pero que, aun así, puede resultar útil porque ofrece a los empresarios una forma de referirse al periodo previo a que un empleado sufra un agotamiento profesional.

El «quiet cracking» es diferente del «quiet quitting». Un empleado que practica el «quiet quitting» puede que ya se haya desvinculado del trabajo, mientras que alguien que sufre «quiet cracking» suele seguir comprometido y rindiendo a un nivel relativamente alto. De hecho, esta persona puede ser uno de los empleados más destacados de la organización, con un largo historial de asumir tareas difíciles, ayudar a sus compañeros e ir más allá de lo que se espera de ella.

Con el tiempo, sin embargo, la presión empieza a hacerse notar. A veces describo a estos empleados diciendo que se están «quemando por los bordes», porque siguen funcionando y siguen realizando un buen trabajo, pero ya no lo hacen exactamente de la misma manera. Su atención al detalle puede disminuir ligeramente, las tareas pueden llevarles más tiempo de lo habitual o pueden empezar a pedir días libres con tan solo un día de antelación, cuando normalmente lo planificarían con varias semanas de antelación.

Lo importante para los responsables no es fijarse en un comportamiento concreto, sino en un cambio respecto al patrón habitual del empleado. Una reunión a la que se llega tarde o una ausencia inesperada no significa que alguien esté al borde del agotamiento, ya que las personas tienen vidas complicadas y muchas razones para tener un mal día. Cuando un empleado de confianza empieza a mostrar varios cambios pequeños pero perceptibles a lo largo del tiempo, es motivo para interesarse por él y comprender mejor qué puede estar pasando.

Una vez que el agotamiento se ha desarrollado por completo, puede resultar mucho más difícil abordarlo, ya que es posible que el empleado necesite cambios sustanciales en su carga de trabajo, sus responsabilidades, su puesto o su entorno para poder recuperarse. Por lo tanto, los empresarios tienen muchas más posibilidades de marcar la diferencia cuando reconocen los primeros indicios y actúan en consecuencia.

Utilización de los datos sobre la plantilla para identificar nuevas presiones

Los responsables suelen ser los primeros en darse cuenta de que un empleado parece diferente, pero sus observaciones son solo una fuente de información. Los datos sobre la plantilla también pueden ayudar a una organización a comprender dónde puede estar aumentando la presión, sobre todo cuando las empresas analizan las tendencias en los distintos equipos, sedes o grupos de empleados, en lugar de centrarse en sucesos aislados.

Los cambios en las ausencias no planificadas, las bajas intermitentes, el uso de las vacaciones pagadas, las horas extras, la rotación de personal y las bajas por incapacidad pueden aportar un contexto útil. Las encuestas de compromiso de los empleados y las encuestas rápidas pueden revelar otros patrones, como un agotamiento creciente, una disminución de la moral o la sensación de que las cargas de trabajo se han vuelto difíciles de gestionar. Si un área concreta está experimentando un aumento constante de las ausencias a corto plazo y, al mismo tiempo, informa de problemas de dotación de personal y un elevado número de horas extras, esas señales deben considerarse en su conjunto, en lugar de tratarse como cuestiones inconexas.

La información sobre bajas y ausencias también puede ayudar a las empresas a comprender si están aumentando las ausencias relacionadas con la salud mental, si determinados grupos permanecen más tiempo de baja o si hay equipos concretos que parecen estar sometidos a una mayor presión. Esa información puede indicar a la empresa cuáles son las áreas que merecen mayor atención, aunque no siempre puede explicar cuál es la causa del cambio.

Por eso los datos necesitan un contexto humano. Un cuadro de mando puede mostrar que las ausencias están aumentando en un departamento, pero una conversación puede revelar que el equipo lleva meses trabajando con varios puestos vacantes, que las responsabilidades se han ampliado o que los empleados han estado trabajando en un periodo de cambios organizativos constantes. Ambos datos son importantes, y ninguno de ellos por sí solo ofrece una visión completa.

También hay que tener cuidado con la forma en que se interpreta y utiliza esta información. El objetivo no es calificar a empleados concretos como «riesgos», hacer suposiciones sobre la salud de una persona ni intentar diagnosticar a alguien basándose en datos de asistencia o rendimiento. El objetivo es identificar patrones más generales, comprender en qué aspectos las condiciones del lugar de trabajo pueden estar contribuyendo al estrés y determinar en qué casos un apoyo adicional podría evitar consecuencias más graves.

Preparar a los directivos para mantener mejores conversaciones

Los responsables están en una posición ideal para marcar una diferencia positiva, ya que observan los hábitos de trabajo, los estilos de comunicación y el comportamiento diario de los empleados. Al mismo tiempo, muchos responsables no se sienten preparados para hablar sobre el bienestar emocional, incluso cuando se dan cuenta de que alguien puede estar pasando por un mal momento.

Es posible que un responsable sienta una preocupación sincera, pero que dude en decir algo porque no quiere entrar en temas demasiado personales, hacer que el empleado se sienta incómodo o traspasar los límites profesionales adecuados. Esas preocupaciones son comprensibles, pero a veces pueden llevar a los responsables a evitar una conversación que podría haber resultado útil.

La respuesta no es que los directivos se conviertan en terapeutas, ya que eso no es ni adecuado ni realista. Sin embargo, los directivos pueden aprender a reconocer que las emociones están presentes en el lugar de trabajo y sentirse más cómodos a la hora de tratar con los empleados con curiosidad, compasión y respeto.

A veces, un pequeño cambio en la forma de plantear una pregunta puede dar lugar a un tipo de conversación diferente. Cuando un responsable pregunta: «¿Cómo te va?», es posible que el empleado interprete la pregunta como una consulta sobre las tareas, los plazos o si un proyecto va según lo previsto. En cambio, preguntar: «¿Cómo te sientes?» transmite que el responsable se interesa por el bienestar de la persona y no solo por el estado del trabajo.

El responsable no tiene por qué resolver todas las preocupaciones que le plantee el empleado, ni debe intentar diagnosticar la situación ni convertirse en su consejero. Su función consiste en escuchar sin juzgar, averiguar si hay factores de estrés en el lugar de trabajo que pueda abordar y derivar al empleado a los recursos adecuados cuando se necesite apoyo adicional.

La empatía es una habilidad y, aunque algunas personas puedan manifestarla con más naturalidad que otras, los directivos pueden mejorarla mediante la formación y la práctica. Pueden aprender a formular preguntas reflexivas, a escuchar respuestas que pueden resultar difíciles de aceptar y a responder de forma solidaria sin sobrepasar sus responsabilidades.

Incorporar la flexibilidad práctica a la prevención

A veces, las empresas dan por hecho que fomentar el bienestar mental requiere un programa de gran envergadura, una inversión considerable o un cambio radical en el funcionamiento de la organización. Sin duda, los programas formales pueden resultar muy útiles, pero algunas de las intervenciones más significativas son mucho más sencillas y pueden gestionarse a nivel de equipo.

Un responsable puede ajustar la hora de entrada de un empleado, permitirle ausentarse del trabajo por la tarde o ayudarle a atender una responsabilidad familiar importante. Es posible que un equipo necesite ayuda para reordenar las prioridades de los plazos cuando todas las tareas se han tratado como urgentes, mientras que un empleado que no haya tomado días libres puede necesitar que se le explique claramente que se fomenta el uso de las vacaciones pagadas y que esto no se considerará una falta de compromiso.

La flexibilidad no se manifestará de la misma forma en todos los entornos laborales, y las empresas deben tener en cuenta las realidades operativas de los distintos puestos. Un centro de atención telefónica, un servicio de campo o un lugar de trabajo con turnos tendrá requisitos de dotación de personal y cobertura distintos a los de un equipo de oficina, por lo que las opciones de que disponen los responsables pueden ser más limitadas o requerir una planificación adicional.

Sin embargo, incluso en entornos estructurados, suele haber cierto margen para plantearse adaptaciones razonables. La cuestión no es si cada empleado puede tener un control total sobre su horario, sino si la organización está dispuesta a buscar una flexibilidad práctica dentro de los requisitos del puesto. Los pequeños ajustes pueden tener un gran impacto, ya que transmiten la idea de que se espera que los empleados tengan una vida fuera del trabajo y que esa vida tiene valor.

Considerar la resiliencia como una responsabilidad compartida

La resiliencia es otro término que aparece con frecuencia en las conversaciones sobre el estrés laboral. Es importante ayudar a los empleados a desarrollar habilidades para afrontar los problemas, prepararse para situaciones difíciles y reforzar su confianza en su capacidad para gestionar la adversidad; sin embargo, la resiliencia se convierte en un problema cuando se considera exclusivamente como responsabilidad del empleado.

No es razonable que una organización mantenga una carga de trabajo insostenible y luego diga a los empleados que tienen que aprender a gestionar mejor el estrés. Ese enfoque hace recaer toda la responsabilidad en las personas, al tiempo que pasa por alto las condiciones del lugar de trabajo que pueden estar contribuyendo al problema.

Los lugares de trabajo, los equipos y las culturas también pueden ser resilientes, y ese tipo de resiliencia se construye cuando las personas se apoyan mutuamente, los responsables prestan atención a la carga de trabajo y los líderes reconocen que es necesario establecer límites saludables. Las empresas deberían plantearse si las expectativas son razonables, si los empleados se sienten seguros a la hora de expresar su opinión, si los responsables pueden ajustar las prioridades a medida que cambian las circunstancias y si se dispone de recursos adecuados antes de que alguien llegue a una situación de crisis.

Los empleados tienen la responsabilidad de comunicar sus necesidades, establecer límites razonables y utilizar los recursos de los que disponen. Los empleadores tienen un papel igualmente importante a la hora de crear un entorno en el que esa comunicación sea posible y en el que pedir ayuda no se perciba como un riesgo profesional. Fomentar la resiliencia es una responsabilidad compartida, y funciona mejor cuando ambas partes comprenden cuál es su papel.

Convertir la información temprana en un apoyo significativo

En Sedgwick, parte de nuestro trabajo consiste en contribuir a dar visibilidad a los problemas de bienestar mental y ayudar a las empresas y a los directivos a comprender el papel que pueden desempeñar a la hora de abordarlos. La información sobre reclamaciones y bajas puede ofrecer una parte del panorama, mientras que los conocimientos especializados en salud conductual, las observaciones de los directivos y las conversaciones personales aportan un contexto adicional.

Cuando las empresas analizan estos elementos en su conjunto, pueden empezar a pasar de limitarse a reaccionar ante una ausencia o una reclamación a plantearse preguntas más tempranas y útiles. Pueden examinar dónde está aumentando la presión, qué puede haber cambiado en el entorno laboral, si los responsables están preparados para responder y qué formas de flexibilidad o apoyo podrían ser adecuadas.

Ninguna organización podrá detectar todos los problemas antes de que se agraven, ya que cada persona es diferente, las circunstancias personales son complejas y no todos los empleados se sienten cómodos compartiendo lo que les está pasando. Sin embargo, los empresarios no necesitan disponer de información perfecta para tomar medidas significativas.

Pueden prestar mayor atención a los cambios en los patrones de la plantilla, preparar a los responsables para que detecten los problemas y respondan con empatía, analizar con sinceridad las cargas de trabajo y las expectativas, y facilitar a los empleados el acceso a apoyo antes de que lleguen a un punto de ruptura. Esto puede ayudar a proteger el bienestar de los empleados, al tiempo que reduce las consecuencias empresariales asociadas al absentismo evitable, la pérdida de productividad, las bajas prolongadas y la rotación de personal.

La prevención comienza mucho antes de que se presente una reclamación. Empieza cuando los empresarios se dan cuenta de que algo ha cambiado, se toman el tiempo necesario para comprender qué puede estar ocurriendo y trazan un nuevo camino a seguir mientras aún existe la oportunidad de ayudar.