O stress no local de trabalho moderno: antecipar os riscos antes que se transformem em reclamações

O stress no local de trabalho não surge normalmente de repente nem resulta imediatamente numa ausência, numa reclamação ou numa demissão. Na maioria das vezes, vai-se acumulando ao longo do tempo, enquanto o colaborador continua a fazer um bom trabalho, a cumprir prazos e a estar presente para as pessoas que contam com ele. Visto de fora, tudo pode parecer bem, mas podem estar a ocorrer mudanças subtis por baixo da superfície, à medida que o colaborador se torna mais cansado, menos empenhado ou cada vez mais sobrecarregado.

Essas mudanças podem manifestar-se de diferentes formas. Um colaborador pode começar a ausentar-se com menos antecedência, chegar atrasado a reuniões quando a pontualidade nunca foi um problema ou ter dificuldade com pormenores que normalmente geriria sem dificuldade. Qualquer um destes comportamentos pode ter uma explicação simples e não deve levar a suposições sobre a saúde mental de alguém. No entanto, quando várias mudanças surgem em simultâneo, ou quando um colaborador começa a comportar-se de uma forma visivelmente diferente do seu padrão habitual, isso pode ser um sinal de que é necessário apoio adicional.

Para os empregadores, prever o risco não deve significar tentar determinar qual dos colaboradores irá desenvolver um problema de saúde mental. Deve significar prestar mais atenção aos padrões, criar oportunidades para conversas sinceras e agir antes que o stress no local de trabalho contribua para uma ausência prolongada, um pedido de invalidez, perda de produtividade ou para que um colaborador decida que sair é a sua única opção.

Reconhecer a fase que antecede o esgotamento

Uma expressão que surgiu recentemente no contexto do local de trabalho é «quiet cracking». Tal como muitos termos do mundo do trabalho, trata-se de uma forma cativante de descrever algo que já existe há muito tempo, mas que pode, ainda assim, ser útil, pois oferece aos empregadores uma forma de abordar o período que antecede o esgotamento de um colaborador.

O «quiet cracking» é diferente do «quiet quitting». Um colaborador que pratica o «quiet quitting» pode já ter-se desligado do trabalho, enquanto alguém que sofre de «quiet cracking» continua, muitas vezes, empenhado e a ter um desempenho a um nível relativamente elevado. Na verdade, essa pessoa pode ser um dos colaboradores mais valiosos da organização, com um longo historial de assumir tarefas difíceis, ajudar colegas e ir além do que é esperado.

Com o passar do tempo, no entanto, a pressão começa a fazer-se sentir. Por vezes, descrevo estes colaboradores como ficando «um pouco desgastados», porque continuam a funcionar e a produzir um bom trabalho, mas já não atuam exatamente da mesma forma. A sua atenção aos detalhes pode diminuir ligeiramente, as tarefas podem demorar mais tempo do que o habitual ou podem começar a pedir folga para o dia seguinte, quando normalmente o planeariam com várias semanas de antecedência.

O que é importante que os gestores estejam atentos não é um comportamento específico, mas sim uma alteração em relação ao padrão habitual do colaborador. Uma reunião em que se chegue atrasado ou uma ausência inesperada não significa que alguém esteja a aproximar-se do esgotamento, uma vez que as pessoas têm vidas complexas e muitas razões para terem um dia difícil. Quando um colaborador de confiança começa a apresentar várias alterações pequenas, mas percetíveis, ao longo do tempo, isso constitui um motivo para entrar em contacto com ele e compreender melhor o que se poderá estar a acontecer.

Quando o esgotamento já se desenvolveu por completo, pode ser muito mais difícil de resolver, uma vez que o colaborador poderá necessitar de alterações substanciais na sua carga de trabalho, nas suas responsabilidades, na sua função ou no seu ambiente de trabalho para se recuperar. Por isso, os empregadores têm muito mais hipóteses de fazer a diferença quando reconhecem e respondem aos sinais precoces.

Utilização de dados sobre a força de trabalho para identificar pressões emergentes

Os gestores são frequentemente os primeiros a perceber que um colaborador parece diferente, mas as suas observações são apenas uma fonte de informação. Os dados relativos ao quadro de pessoal também podem ajudar uma organização a compreender onde é que a pressão se pode estar a acumular, especialmente quando os empregadores analisam tendências entre equipas, locais ou grupos de colaboradores, em vez de se concentrarem em eventos isolados.

As alterações nas faltas não planeadas, nas licenças intermitentes, na utilização de férias, nas horas extraordinárias, na rotatividade e nas baixas por incapacidade podem fornecer um contexto útil. Os inquéritos de envolvimento dos colaboradores e os inquéritos de pulso podem revelar outros padrões, tais como um esgotamento crescente, uma diminuição da moral ou a sensação de que as cargas de trabalho se tornaram difíceis de gerir. Se uma determinada área estiver a registar um aumento constante das faltas de curta duração e, ao mesmo tempo, a relatar dificuldades de dotação de pessoal e um elevado número de horas extraordinárias, esses sinais devem ser considerados em conjunto, em vez de serem tratados como questões não relacionadas.

As informações sobre baixas e ausências também podem ajudar os empregadores a perceber se as ausências relacionadas com a saúde mental estão a aumentar, se determinados grupos estão a ficar afastados do trabalho por períodos mais longos ou se determinadas equipas parecem estar a enfrentar uma pressão maior. Essas informações podem indicar ao empregador as áreas que merecem mais atenção, embora nem sempre consigam explicar o que está a causar essa mudança.

É por isso que os dados precisam de contexto humano. Um painel de controlo pode indicar que as faltas estão a aumentar num determinado departamento, mas uma conversa pode revelar que a equipa tem vindo a funcionar com várias vagas por preencher há meses, que as responsabilidades se alargaram ou que os colaboradores têm vindo a trabalhar num período de constante mudança organizacional. Ambas as informações são importantes e, por si só, nenhuma delas fornece uma visão completa da situação.

É também necessário ter cuidado com a forma como esta informação é interpretada e utilizada. O objetivo não é rotular os colaboradores individualmente como riscos, fazer suposições sobre a saúde de uma pessoa ou tentar diagnosticar alguém com base em dados de assiduidade ou desempenho. O objetivo é identificar padrões mais amplos, compreender em que medida as condições no local de trabalho podem estar a contribuir para o stress e determinar em que situações um apoio adicional poderia evitar consequências mais graves.

Preparar os gestores para terem melhores conversas

Os gestores estão bem posicionados para fazer a diferença de forma positiva, pois observam os hábitos de trabalho, os estilos de comunicação e o comportamento quotidiano dos colaboradores. Ao mesmo tempo, muitos gestores não se sentem preparados para falar sobre bem-estar emocional, mesmo quando reconhecem que alguém pode estar a passar por dificuldades.

Um gestor pode sentir uma preocupação genuína, mas hesitar em dizer alguma coisa porque não quer tornar a conversa demasiado pessoal, deixar o colaborador desconfortável ou ultrapassar os limites profissionais adequados. Essas preocupações são compreensíveis, mas podem, por vezes, levar os gestores a evitar uma conversa que poderia ter sido útil.

A resposta não é que os gestores se tornem terapeutas, uma vez que isso não é nem adequado nem realista. Os gestores podem, no entanto, aprender a reconhecer que as emoções fazem parte do local de trabalho e sentir-se mais à vontade para abordar os colaboradores com curiosidade, compaixão e respeito.

Por vezes, uma pequena alteração na forma como uma pergunta é feita pode dar início a um tipo diferente de conversa. Quando um gestor pergunta: «Como estás?», um colaborador pode interpretar a pergunta como sendo sobre tarefas, prazos ou se um projeto está a decorrer conforme o previsto. Perguntar: «Como te sentes?» transmite que o gestor está interessado no bem-estar da pessoa e não apenas no andamento do trabalho.

O gestor não precisa de resolver todas as preocupações que o colaborador partilha, nem deve tentar diagnosticar a situação ou tornar-se o conselheiro do colaborador. O seu papel consiste em ouvir sem julgar, perceber se existem fatores de stress no local de trabalho que possa resolver e encaminhar o colaborador para um recurso adequado quando for necessário apoio adicional.

A empatia é uma competência e, embora algumas pessoas possam manifestá-la de forma mais natural do que outras, os gestores podem aperfeiçoá-la através da formação e da prática. Podem aprender a fazer perguntas ponderadas, a ouvir respostas que possam ser difíceis de aceitar e a responder de forma solidária, sem ultrapassar os limites das suas responsabilidades.

Incorporar a flexibilidade prática na prevenção

Por vezes, os empregadores partem do princípio de que apoiar o bem-estar mental requer um programa de grande envergadura, um investimento significativo ou uma mudança completa na forma como a organização funciona. Os programas formais podem, sem dúvida, ser valiosos, mas algumas das intervenções mais significativas são muito mais simples e podem ser geridas ao nível da equipa.

Um gestor pode ajustar o horário de início de um colaborador, permitir que este se ausente do trabalho durante a tarde ou ajudá-lo a cumprir uma responsabilidade familiar importante. Uma equipa pode precisar de ajuda para redefinir as prioridades dos prazos quando todas as tarefas têm sido tratadas como urgentes, enquanto um colaborador que não tenha tirado dias de férias pode precisar de ouvir claramente que a utilização das férias é encorajada e não será vista como falta de empenho.

A flexibilidade não se traduz da mesma forma em todos os ambientes de trabalho, e os empregadores têm de reconhecer as realidades operacionais das diferentes funções. Um centro de atendimento, uma operação no terreno ou um local de trabalho com turnos terá requisitos de pessoal e de cobertura diferentes dos de uma equipa de escritório, pelo que as opções disponíveis para os gestores podem ser mais limitadas ou exigir um planeamento adicional.

No entanto, mesmo em ambientes estruturados, há frequentemente margem para considerar adaptações razoáveis. A questão não é se cada colaborador pode ter controlo total sobre o seu horário, mas sim se a organização está disposta a procurar uma flexibilidade prática dentro dos requisitos do cargo. Pequenas adaptações podem fazer toda a diferença, pois transmitem a ideia de que se espera que os colaboradores tenham uma vida fora do trabalho e que essa vida tem valor.

Encarar a resiliência como uma responsabilidade partilhada

A resiliência é outro termo que surge frequentemente nas conversas sobre o stress no local de trabalho. É importante ajudar os colaboradores a desenvolver capacidades de lidar com as situações, a prepararem-se para situações difíceis e a ganharem confiança na sua capacidade de gerir as adversidades; no entanto, a resiliência torna-se problemática quando é tratada exclusivamente como uma responsabilidade do colaborador.

Não é razoável que uma organização mantenha uma carga de trabalho insustentável e, em seguida, diga aos colaboradores que têm de aprender a lidar melhor com o stress. Essa abordagem atribui todo o peso aos indivíduos, ignorando as condições do local de trabalho que podem estar a contribuir para o problema.

Os locais de trabalho, as equipas e as culturas também podem ser resilientes, e esse tipo de resiliência constrói-se quando as pessoas se apoiam mutuamente, os gestores prestam atenção à carga de trabalho e os líderes reconhecem que é necessário estabelecer limites saudáveis. Os empregadores devem ponderar se as expectativas são exequíveis, se os colaboradores se sentem seguros para se expressarem, se os gestores conseguem ajustar as prioridades à medida que as circunstâncias mudam e se existem recursos significativos disponíveis antes de alguém chegar a uma situação de crise.

Os colaboradores têm um papel importante na comunicação das suas necessidades, no estabelecimento de limites razoáveis e na utilização dos recursos que têm à sua disposição. Os empregadores têm um papel igualmente importante na criação de um ambiente onde essa comunicação seja possível e onde pedir ajuda não seja visto como um risco profissional. Apoiar a resiliência é uma responsabilidade partilhada e funciona melhor quando ambas as partes compreendem o seu papel.

Transformar a deteção precoce num apoio significativo

Na Sedgwick, parte do nosso trabalho consiste em ajudar a dar visibilidade às questões relacionadas com o bem-estar mental e em ajudar os empregadores e gestores a compreender o papel que podem desempenhar na sua resolução. As informações relativas a pedidos de indemnização e ausências podem constituir uma parte do panorama geral, enquanto os conhecimentos especializados em saúde comportamental, as observações dos gestores e as conversas diretas com as pessoas fornecem um contexto adicional.

Quando os empregadores analisam estes elementos em conjunto, podem começar a passar de uma atitude de reação a uma ausência ou a um pedido de indemnização para uma abordagem em que colocam questões mais precoces e úteis. Podem analisar onde a pressão está a aumentar, o que poderá ter mudado no ambiente de trabalho, se os gestores estão preparados para responder e que formas de flexibilidade ou apoio poderão ser adequadas.

Nenhuma organização conseguirá identificar todas as preocupações antes de estas se tornarem mais graves, porque as pessoas são diferentes, as circunstâncias pessoais são complexas e nem todos os colaboradores se sentirão à vontade para partilhar o que estão a passar. No entanto, os empregadores não precisam de informações perfeitas para tomarem medidas significativas.

Podem prestar mais atenção às mudanças nos padrões da força de trabalho, preparar os gestores para reconhecerem as preocupações e responderem com empatia, analisarem com honestidade as cargas de trabalho e as expectativas e facilitar o acesso dos colaboradores ao apoio antes de chegarem a um ponto de ruptura. Isto pode ajudar a proteger o bem-estar dos colaboradores, reduzindo simultaneamente as consequências para a empresa associadas a ausências evitáveis, perda de produtividade, processos de indemnização prolongados e rotatividade.

A prevenção começa muito antes de ser apresentado um pedido de indemnização. Começa quando os empregadores se apercebem de que algo mudou, dedicam tempo a compreender o que se poderá estar a acontecer e traçam um novo caminho a seguir enquanto ainda há oportunidade de ajudar.