Regnskapsføring av fravær: optimalisering av permisjonsprogrammer med fokus på omsorg og engasjement

Hvis 2022 var året for tilbakekomst til arbeid, handler 2023 om å holde arbeiderne engasjerte.

Det globale skiftet til fjernarbeid utløst av COVID-19-pandemien kan ha vist oss at ansatte kan være produktive uten å sette foten på et kontor, men både fjern- og hybridmodeller har gitt opphav til nye arbeidsplasstrender som «stille slutt» og økt fravær. I januar 2022 jobbet omtrent 4,2 millioner av landets 129,7 millioner ansatte deltid på grunn av sykdommer, skader eller medisinske problemer – den nest høyeste prosentandelen siden 1976, da data først ble samlet inn.

Ifølge Centers for Disease Control and Prevention koster produktivitetstap knyttet til helseproblemer amerikanske arbeidsgivere 225,8 milliarder dollar årlig, eller omtrent 1 685 dollar per ansatt. CDC bemerker også at de indirekte kostnadene ved fravær eller redusert arbeidsinnsats på grunn av dårlig helse kan være flere ganger høyere enn de medisinske kostnadene knyttet til behandling eller forebygging.

Samtidig har mangel på arbeidskraft og trender innen talentmigrasjon økt de ansattes forventninger til godene de mottar. For eksempel benytter mange seg av alternativer som betalt permisjon for å bevare helsen sin eller helsen til sine kjære. Å forstå trendene i arbeidsstyrken og identifisere barrierer for ansattes velvære er avgjørende for å håndtere kostnader og fremme engasjement og produktivitet.

Å se på ansattgoder som en arbeidsgiverforpliktelse

Det har blitt tydeligere hvilke stillinger som krever tilstedeværelse på kontoret kontra de som kan utføres eksternt, men arbeidere sjonglerer fortsatt en rekke enestående faktorer som kan påvirke ytelsen eller føre til fravær. Dette inkluderer effektene av langvarig COVID og en økning i angst- og stressrelaterte lidelser. Med psykisk helse i sentrum er det nå viktigere enn noen gang å sørge for at permisjons- og tilretteleggingsprogrammene er utformet for å møte de ansattes behov.

Psykisk helse har blitt en ledende årsak til fravær. Hvordan arbeidsgivere velger å støtte ansattes psykiske helse er et viktig fokusområde for tiden både innen rekruttering og engasjement av talenter. Disability Management Employer Coalition (DMEC) rapporterer at 66 % av arbeidstakerne mener at arbeidsgiveren deres har en plikt til å hjelpe dem med deres psykiske helsebehov, mens 41 % av de ansatte føler at arbeidsplassen deres ikke tilbyr noen programmer for psykisk helsestøtte. Heldigvis har vi en idé om hvor arbeidsgivere bør begynne: American Psychological Association (APA) sier at 41 % av arbeidstakerne ønsker fleksibel arbeidstid, etterfulgt av 34 % som sier at de ønsker en arbeidsplasskultur som respekterer fritid.

Når arbeidsgivere utformer et effektivt fordels- og permisjonsprogram, må de være oppmerksomme på arbeidstakernes forventninger til mental og fysisk helsestøtte, samtidig som de overholder økende beskyttelse fra stater. Innen 2026 vil 15 stater legge til beskyttelse som krever betalt familie- eller sykepermisjon, opp fra seks i 2016.

Et vellykket permisjonsprogram innebærer å legge til rette for suksess ved å oppmuntre til å bli værende på jobb eller lindre stresset ved å ta permisjon hvis det er nødvendig. Ofte vil ansatte bli raskere friske hvis de jobber deltid sammenlignet med å sitte hjemmefra. Dette vil gi utbytte til både den ansatte og arbeidsgiveren.

Å bygge bro over gapet: løsninger for tilpasning og fleksibilitet

Etter hvert som vi går fra pandemi til endemisk tilstand, henter mange arbeidsgivere folk tilbake til kontoret. Arbeidsgivere har imidlertid ikke det samme nivået av skjønn som de hadde før pandemien når det gjelder ansattes forespørsler om tilrettelegging for å jobbe hjemmefra.

Mer spesifikt, frem til pandemien, tillot domstolene selskaper å bestemme når det gjaldt viktigheten av tilstedeværelse på stedet. En sak ^{fra den sjette} kretsretten i 2016 (EEOC mot Ford Motor Company) gjorde en god jobb med å typiskisere dette. I denne saken sa retten at «regelmessig personlig oppmøte er en viktig funksjon – og en forutsetning for viktige funksjoner – i de fleste jobber.»

Den første EEOC-saken om fjernarbeid etter pandemien fungerer imidlertid som et varsel om ting som skal komme; det er nå vanskeligere for bedrifter å kreve at ansatte kommer på kontoret uten å vurdere en ansatts forespørsel om tilrettelegging individuelt. I EEOC v. ISS, Civil Action No. 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, stengte arbeidsgiveren ned driften på stedet fire dager i uken i mars 2020 og brakte ansatte tilbake til kontoret noen måneder senere. Da ansatte ble bedt om å komme tilbake på stedet, ba en ansatt, med en dokumentert funksjonshemming, om å fortsette å jobbe hjemmefra to dager i uken. Selskapet avslo forespørselen hennes og sparket henne deretter. I stedet for å kjempe mot denne avgjørelsen i retten, inngikk ISS forlik i saken og pådro seg 47 500 dollar.

I så fall (og med alle forespørsler om tilrettelegging) bør arbeidsgiveren ha en interaktiv dialog med en ansatt og utforske tilrettelegging, inkludert fjernarbeidsmuligheter. Årsaken til dette er enkel: Ved pandemiens begynnelse ble ansatte tvunget til å jobbe hjemmefra – noe som resulterte i en «prøveperiode» for fjernarbeid. Og mange bedrifter opplevde enten samme eller økt produktivitet.

Nå, i «ettertiden», hvis en arbeidsgiver ønsker å avslå en forespørsel om tilrettelegging for hjemmekontor, bør de kunne svare på noen spørsmål: Hvorfor er personlig arbeid nødvendig? Hvilke vanskeligheter ville oppstå hvis en spesifikk ansatt jobbet hjemmefra? For å underbygge avslaget på å jobbe hjemmefra, bør en arbeidsgiver være forberedt på å forklare at selv om fjernarbeid var nødvendig under nedstengningen, var det ikke effektivt (f.eks. problemer med teknologi, redusert produktivitet, tapt salg osv.).

Som følge av denne nye verdensordenen for fjernarbeid: en økt forventning fra ansatte om at de skal kunne jobbe hvordan de vil, når de vil – og arbeidsgivere må være forberedt. Mange har reagert ved å gjøre hybridarbeid til normen – ansatte kommer inn et par dager i uken, mens de jobber resten av uken hjemmefra. Denne modellen kommer mest sannsynlig ikke til å forsvinne med det første.

En annen vurdering: Langvarig COVID. Millioner vil utvikle invalidiserende langvarig COVID , noe som skaper markedsforhold som forventes å ha betydelig innvirkning ikke bare på helsesystemet, men også på arbeidsgivere og leverandører av fravær og forsikringsselskaper. Siden diagnosen av langvarig COVID fortsatt er inkonsekvent, og symptomene presenterer seg forskjellig for hver enkelt person, utvikler rådgivende organer som Disability Management Employer Coalition (DMEC) et sett med beste praksis og ressurser som arbeidsgivere kan bruke når de håndterer lange COVID-tilfeller og returnerer ansatte til arbeidsplassen. Dette inkluderer å utvikle en konsekvent definisjon og tidslinje for lang COVID for bruk i tilrettelegging på arbeidsplassen og diskusjoner om tilbakeføring til arbeid.

I tillegg har DMEC kategorisert langtids COVID-19 i fire faser og gitt hensyn til arbeidsgivere som opplever et høyt antall tilfeller eller som står overfor hindringer for at ansatte skal kunne opplyse om symptomer. Budskapet deres til arbeidsgivere er enkelt: For å unngå at permisjon er den eneste muligheten for den ansatte, bør man vurdere situasjonen ved hjelp av tradisjonelle strategier for fraværshåndtering mens man fokuserer på individets funksjonelle og kognitive evner.

Ved å samarbeide kan arbeidsgivere og ansatte identifisere løsninger og støttealternativer som gjør at alle kan fortsette å bevege seg fremover mot sitt felles oppdrag.