Reforçar a resiliência: planeamento de cenários e intervenções práticas

Numa era marcada pela volatilidade, a incerteza já não é uma perturbação ocasional; é uma condição operacional constante. No último episódio do Sedgwick Podcast, a apresentadoraKimberly George,DiretoraGlobalde Marca, conversa comDave Arick, Diretor-geral de Gestão Global de Risco, para explorar o que significa realmente a resiliência nos dias de hoje e como as organizações podem passar da consciência à ação.

Com base nas conclusõesdo estudo global sobre riscosda Sedgwick e em décadas de experiência no terreno, esta conversa divide a resiliência em passos práticos e exequíveis. Ao longo de cinco segmentos específicos, George e Arick analisam o panorama global dos riscos, o papel do planeamento de cenários, as intervenções que distinguem os líderes, as lições retiradas de estudos de caso reais e o que é necessário para construir uma organização resiliente para o futuro.

Segmento 1. O panorama global dos riscos: exposição crescente, preparação mediana (começa aos 02:20)

A conversa começa com uma realidade preocupante. De acordo como estudo sobre riscos globais da Sedgwick, apenas uma pequena percentagem das organizações se considera totalmente preparada para enfrentar os principais riscos globais, mesmo com a exposição a estes a continuar a aumentar. A instabilidade geopolítica, as ameaças cibernéticas e os riscos relacionados com a IA lideram a lista de preocupações dos executivos; no entanto, a maioria das organizações admite estar apenas moderadamente preparada.

Arick aponta vários fatores subjacentes a esta discrepância. O risco geopolítico, em particular, é difícil de antecipar, uma vez que evolui rapidamente e, muitas vezes, de forma imprevisível. O risco cibernético, embora ainda em evolução, tem beneficiado de anos de investimento e especialização específicos, o que faz com que as organizações se sintam mais confiantes nessa área. Ele também destaca uma discrepância de perceção, observando que os executivos podem estar mais otimistas quanto à preparação do que os profissionais de risco, que estão mais próximos das realidades operacionais.

A conclusão é clara: a exposição ao risco está a aumentar mais rapidamente do que a preparação das organizações, e colmatar essa lacuna exige uma avaliação mais honesta do grau de preparação e uma integração mais forte dos conhecimentos especializados em matéria de risco nas discussões estratégicas.

Segmento 2. Planeamento de cenários: passar de uma abordagem reativa para uma proativa (começa aos 05:34)

Passando do diagnóstico à ação, a discussão centra-se no planeamento de cenários como uma ferramenta essencial para passar de uma gestão de risco reativa para uma proativa. Arick salienta que o planeamento de cenários não precisa de ser da exclusiva responsabilidade das equipas de risco. Pelo contrário, deve ser integrado em todos os processos de planeamento estratégico, desde as unidades de negócio até à sala de reuniões do conselho de administração.

Estabelecendo paralelos com os exercícios de continuidade de negócios e de recuperação de desastres de TI, Arick explica como cenários estruturados ajudam as organizações a testar pressupostos, identificar lacunas e compreender como diferentes resultados podem afetar a estratégia. Um planeamento de cenários eficaz tem em conta resultados otimistas, pessimistas e de manutenção do status quo, permitindo que os líderes reconheçam sinais precoces e adaptem os investimentos em conformidade.

Em vez de prever o futuro, o planeamento de cenários desenvolve a «memória muscular» da organização. Prepara as equipas para reconhecerem as mudanças mais cedo e responderem com maior confiança.

Segmento 3. Intervenções práticas: O que distingue os líderes dos seguidores (começa aos 08:14)

A partir do planeamento, a conversa passa para a execução. George e Arick analisam como as intervenções práticas transformam a preparação da teoria na ação, utilizando a cibersegurança como um excelente exemplo. Ao longo da última década, a ciber-resiliência evoluiu de uma preocupação de nicho para uma capacidade empresarial fundamental, apoiada por talentos especializados, ferramentas e exercícios de simulação regulares.

Arick observa que estas práticas são hoje em dia um requisito básico para a maioria das organizações. A oportunidade reside na aplicação de um rigor semelhante para além da tecnologia. Os exercícios de simulação, o planeamento da recuperação e as avaliações quantificadas de risco podem ser adaptados às perturbações da cadeia de abastecimento, ao risco operacional e a outras ameaças não técnicas.

Um tema central neste segmento é a quantificação. Quando as organizações conseguem medir o impacto potencial, podem ter conversas mais produtivas sobre onde investir e porquê. A quantificação permite uma alocação de capital mais inteligente e reforça os argumentos a favor da resiliência.

Segmento 4. Estudos de caso: histórias de sucesso em matéria de adaptação (começa às 12h40)

Para ilustrar a resiliência em ação, Arick partilha um estudo de caso de uma fase anterior da sua carreira que demonstra o valor da preparação. Muito antes da pandemia da COVID-19, a organização já tinha criado equipas de planeamento para pandemias e de continuidade de atividades, em resposta a surtos regionais anteriores e a riscos operacionais.

Quando surgiram as primeiras perturbações na cadeia de abastecimento no início de 2020, essas relações já estabelecidas e os exercícios de simulação realizados anteriormente permitiram que as equipas se mobilizassem rapidamente. Como as funções, os canais de comunicação e os quadros de decisão já eram conhecidos, a organização conseguiu responder com agilidade à medida que a situação se transformava numa crise global.

A lição não consiste em prever um acontecimento específico. Trata-se de investir desde cedo na coordenação, no planeamento e na colaboração interdepartamental, para que, quando o inesperado acontecer, a organização esteja pronta para agir.

Segmento 5. Perspetivas futuras: Construir uma organização resiliente (começa aos 15:35)

Olhando para o futuro, George questiona o que é realmente necessário para passar de um estado de preparação moderada para uma resiliência mais forte. Arick reconhece que a preparação total é um objetivo ambicioso, mas apresenta várias medidas práticas que as organizações podem adotar.

Em primeiro lugar, o planeamento de cenários deve tornar-se uma prática rotineira, em vez de esporádica. Em segundo lugar, as organizações necessitam de um apoio contínuo por parte da direção para os esforços de reforço da resiliência, tais como a continuidade das operações, a gestão de crises e a recuperação em caso de catástrofe. Em terceiro lugar, a avaliação de riscos deve ser dinâmica, evoluindo em paralelo com as mudanças nas operações, na geografia, na liderança e na tecnologia.

Por fim, Arick salienta a importância da cultura. Uma organização resiliente promove a colaboração, valoriza a preparação e incentiva as equipas a trabalharem em conjunto, ultrapassando as barreiras entre departamentos. A resiliência não é um documento nem um quadro de referência. É uma forma de funcionar.

Para concluir, Arick salienta que a incerteza e a volatilidade já não são desafios enfrentados apenas pelos profissionais de risco. São realidades com as quais todos os líderes empresariais têm de lidar. As organizações que investirem na resiliência não só enfrentarão as perturbações de forma mais eficaz, como também se posicionarão como líderes do setor.

Veja ou ouça a conversa na íntegra

Para ouvir a discussão na íntegra e obter uma visão mais aprofundada sobre como desenvolver resiliência através do planeamento de cenários e de intervenções práticas,clique para assistir à conversa ou descarregue o podcast para ouvir.

Veja o vídeo completo do podcast:https://youtu.be/rlbGcObmDNA

Ou descarregue o episódio:https://www.podbean.com/eas/pb-42n8z-1a7139e