Fomentar la resiliencia: planificación de escenarios e intervenciones prácticas

En una época marcada por la volatilidad, la incertidumbre ya no es una perturbación ocasional, sino una condición operativa constante. En el último episodio del podcast de Sedgwick, la presentadoraKimberly George,directoraglobalde marca, conversa conDave Arick, director general de gestión global de riesgos, para analizar cómo se manifiesta realmente la resiliencia hoy en día y cómo las organizaciones pueden pasar de la toma de conciencia a la acción.

Basándose en las conclusionesdel estudio sobre riesgos globalesde Sedgwick y en décadas de experiencia en el mundo real, la conversación desglosa la resiliencia en pasos prácticos y factibles. A lo largo de cinco apartados específicos, George y Arick analizan el panorama global de los riesgos, el papel de la planificación de escenarios, las intervenciones que distinguen a los líderes, las lecciones extraídas de casos prácticos reales y lo que se necesita para construir una organización resiliente de cara al futuro.

Segmento 1. El panorama global de riesgos: mayor exposición, preparación mediocre (comienza en el minuto 02:20)

La conversación comienza con una realidad que invita a la reflexión. Segúnel estudio sobre riesgos globales de Sedgwick, solo un pequeño porcentaje de las organizaciones se considera plenamente preparado para hacer frente a los principales riesgos globales, a pesar de que la exposición a estos sigue aumentando. La inestabilidad geopolítica, las amenazas cibernéticas y los riesgos relacionados con la inteligencia artificial encabezan la lista de preocupaciones de los directivos; sin embargo, la mayoría de las organizaciones admiten que su preparación es solo moderada.

Arick señala varios factores que explican esta brecha. El riesgo geopolítico, en particular, es difícil de prever, ya que cambia rápidamente y, a menudo, de forma impredecible. El riesgo cibernético, aunque sigue evolucionando, se ha beneficiado de años de inversión específica y especialización, lo que ha hecho que las organizaciones se sientan más seguras en ese ámbito. También destaca una discrepancia en la percepción, señalando que los ejecutivos pueden mostrarse más optimistas respecto a la preparación que los profesionales del riesgo, que están más cerca de la realidad operativa.

La conclusión es clara: la exposición al riesgo está aumentando más rápidamente que la preparación de las organizaciones, y para reducir esa brecha es necesario realizar una evaluación más honesta del grado de preparación e integrar en mayor medida los conocimientos especializados en materia de riesgos en los debates estratégicos.

Segmento 2. Planificación de escenarios: pasar de una actitud reactiva a una proactiva (comienza en el minuto 05:34)

Al pasar del diagnóstico a la acción, el debate se centra en la planificación de escenarios como herramienta fundamental para pasar de una gestión de riesgos reactiva a una proactiva. Arick destaca que la planificación de escenarios no tiene por qué ser competencia exclusiva de los equipos de gestión de riesgos. Por el contrario, debería integrarse en todos los ámbitos en los que se lleva a cabo la planificación estratégica, desde las unidades de negocio hasta la sala de juntas.

Estableciendo un paralelismo con los ejercicios de continuidad del negocio y de recuperación ante desastres informáticos, Arick explica cómo los escenarios estructurados ayudan a las organizaciones a poner a prueba sus hipótesis, identificar deficiencias y comprender cómo los distintos resultados podrían afectar a la estrategia. Una planificación eficaz de escenarios tiene en cuenta resultados optimistas, pesimistas y de mantenimiento del statu quo, lo que permite a los líderes reconocer las primeras señales y adaptar las inversiones en consecuencia.

Más que predecir el futuro, la planificación de escenarios desarrolla la memoria muscular de la organización. Prepara a los equipos para detectar los cambios antes y responder con mayor seguridad.

Segmento 3. Intervenciones prácticas: ¿Qué distingue a los líderes de los seguidores? (comienza a las 08:14)

De la planificación, la conversación pasa a la ejecución. George y Arick analizan cómo las intervenciones prácticas convierten la preparación teórica en acción, tomando la ciberseguridad como ejemplo principal. A lo largo de la última década, la ciberresiliencia ha pasado de ser una preocupación minoritaria a convertirse en una capacidad empresarial fundamental, respaldada por personal especializado, herramientas y simulacros periódicos.

Arick señala que estas prácticas son ya imprescindibles para la mayoría de las organizaciones. La oportunidad reside en aplicar el mismo rigor más allá del ámbito tecnológico. Los simulacros, la planificación de la recuperación y las evaluaciones cuantificadas de riesgos pueden adaptarse a las interrupciones de la cadena de suministro, al riesgo operativo y a otras amenazas de carácter no técnico.

Un tema clave en este ámbito es la cuantificación. Cuando las organizaciones pueden medir el impacto potencial, pueden mantener conversaciones más productivas sobre dónde invertir y por qué. La cuantificación permite una asignación más inteligente del capital y refuerza los argumentos a favor de la resiliencia.

Sección 4. Estudios de caso: Ejemplos de éxito en materia de adaptación (comienza a las 12:40)

Para ilustrar la resiliencia en la práctica, Arick comparte un caso práctico de una etapa anterior de su carrera que pone de manifiesto el valor de la preparación. Mucho antes de la pandemia de COVID-19, la organización ya había creado equipos de planificación ante pandemias y de continuidad del negocio en respuesta a brotes regionales anteriores y a riesgos operativos.

Cuando a principios de 2020 comenzaron a producirse las primeras interrupciones en la cadena de suministro, esas relaciones ya establecidas y los simulacros previos permitieron a los equipos movilizarse rápidamente. Dado que ya se conocían las funciones, las vías de comunicación y los marcos de decisión, la organización pudo responder con agilidad a medida que la situación se agravaba hasta convertirse en una crisis mundial.

La lección no consiste en predecir un acontecimiento concreto, sino en invertir desde el principio en la coordinación, la planificación y la colaboración interdepartamental, de modo que, cuando surja lo inesperado, la organización esté preparada para actuar.

Segmento 5. Mirando hacia el futuro: cómo crear una organización resiliente (comienza a las 15:35)

De cara al futuro, George se pregunta qué se necesita realmente para pasar de un nivel moderado de preparación a una mayor resiliencia. Arick reconoce que alcanzar una preparación total es un objetivo ambicioso, pero describe varias medidas prácticas que pueden adoptar las organizaciones.

En primer lugar, la planificación de escenarios debe convertirse en una práctica habitual, en lugar de algo puntual. En segundo lugar, las organizaciones necesitan un apoyo constante por parte de la alta dirección para las iniciativas destinadas a fomentar la resiliencia, como la continuidad del negocio, la gestión de crisis y la recuperación ante desastres. En tercer lugar, la evaluación de riesgos debe ser dinámica y evolucionar al ritmo de los cambios en las operaciones, la geografía, el liderazgo y la tecnología.

Por último, Arick destaca la importancia de la cultura. Una organización resiliente fomenta la colaboración, valora la preparación y anima a los equipos a trabajar más allá de los compartimentos estancos. La resiliencia no es un documento ni un marco de trabajo. Es una forma de actuar.

Para terminar, Arick subraya que la incertidumbre y la volatilidad ya no son retos a los que solo se enfrentan los profesionales del riesgo. Son realidades con las que todo líder empresarial debe lidiar. Las organizaciones que inviertan en resiliencia no solo superarán las perturbaciones con mayor eficacia, sino que también se posicionarán como líderes del sector.

Mira o escucha la conversación completa

Para escuchar el debate completo y conocer más a fondo cómo desarrollar la resiliencia mediante la planificación de escenarios y las intervenciones prácticas,haz clic aquí para ver la conversación o descarga el podcast para escucharlo.

Mira el vídeo completo del podcast:https://youtu.be/rlbGcObmDNA

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