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Riesgo global: navegar por la inestabilidad y desarrollar resiliencia
La inestabilidad persistente es ahora el sello distintivo del riesgo global en 2026. Las organizaciones se enfrentan a una volatilidad implacable derivada de la agitación e
e geopolítica, la incertidumbre económica, las amenazas cibernéticas, los riesgos acelerados de la inteligencia artificial y la interrupción de la cadena de suministro, a menudo todo al mismo tiempo.
La exposición al riesgo está aumentando más rápidamente que la preparación, lo que exige un cambio hacia una planificación ágil de escenarios e intervenciones prácticas y por etapas.
Los riesgos cibernéticos y de inteligencia artificial están evolucionando a una velocidad vertiginosa, lo que impulsa nuevas inversiones en gestión de riesgos e innovación. Las perturbaciones derivadas de los cambios normativos, las políticas comerciales y los acontecimientos mundiales son generalizadas y afectan a los costes, la calidad y la resiliencia operativa tanto del sector público como del privado.
De cara al futuro, el éxito será para aquellas organizaciones que logren equilibrar una gestión de riesgos audaz con ideas innovadoras y un progreso continuo, con el fin de reforzar la resiliencia cibernética y de la cadena de suministro y adoptar estrategias adaptativas basadas en escenarios.
Esta sección analiza las tendencias, los retos y las estrategias que determinan la respuesta de las organizaciones, y quién marcará el ritmo en un mundo en constante cambio.
Perspectiva global de riesgos: los ciberataques lideran el aumento de las reclamaciones
La inestabilidad geopolítica, las amenazas cibernéticas y la inteligencia artificial constituyen los principales riesgos globales para los próximos 12 a 24 meses. Sin embargo, surge una sorprendente desconexión: aunque el cambio climático provoca pérdidas aseguradas sustanciales, solo el 5 % de las organizaciones lo citan como uno de los principales riesgos globales, lo que revela una importante brecha de percepción entre la exposición real y la atención de los ejecutivos. La ciberseguridad destaca como el factor impredecible en la combinación de reclamaciones: el 47 % espera que los ciberataques provoquen el mayor aumento de las reclamaciones, superando con creces a los desastres naturales (9 %) y las interrupciones del suministro o del comercio (27 %).
Brecha en la preparación: riesgo creciente, preparación mediocre
3%
Totalmente preparado
Preparación completa para riesgos globales
91%
Mayormente/moderadamente listo
Preparación adecuada pero incompleta.
59%
Mayor exposición
Aumento del riesgo con respecto al año anterior.
Realidad de la preparación
Solo el 3 % de las organizaciones se consideran totalmente preparadas para los principales riesgos globales, mientras que el 91 % califica su preparación como «mayoritariamente» o «moderadamente» preparada. Esta confianza mediocre se produce en un contexto de exposición creciente: el 59 % afirma que su exposición al riesgo global ha aumentado en comparación con el año anterior.
La brecha entre el aumento del riesgo y la preparación moderada genera interés por las pruebas de escenarios, los ejercicios de simulación y los juegos de guerra interfuncionales que conectan las decisiones de cobertura con las operaciones de reclamaciones. Las organizaciones buscan intervenciones prácticas y por etapas, en lugar de revisiones exhaustivas.
Las respuestas abiertas refuerzan los resultados cuantitativos: la geopolítica, la ciberseguridad, los aranceles y la cadena de suministro dominan como riesgos subestimados, lo que indica una fuerte alineación entre la evaluación estructurada y la intuición ejecutiva.
Perfiles de riesgo específicos del sector
La exposición al riesgo y la madurez varían significativamente entre los distintos sectores, lo que requiere enfoques personalizados en materia de gobernanza, resiliencia de la cadena de suministro y gestión de la mano de obra.
Servicios financieros y tecnología
Lidera la madurez de la gobernanza de la IA con la mayor adopción por parte de los comités (79 % en finanzas). La tecnología equilibra los comités con herramientas automatizadas, pero se enfrenta a una elevada presión laboral relacionada con la inmigración. Ambos sectores dan prioridad a la ciberseguridad en la gestión de riesgos de la cadena de suministro.
Fabricación e industria
Los más expuestos a los riesgos geopolíticos y de proveedores, con un 83 % que informa de un impacto negativo de las políticas comerciales. Fuerte cadencia anual de evaluación de catástrofes. Depende en mayor medida de consultores externos (26 %) para la gestión de riesgos de IA. La concentración del suministro crea vulnerabilidad.
Comercio minorista y bienes de consumo
Muestra una postura de IA más reactiva (12 % frente al 6 % en general). Mayor sensibilidad a los factores meteorológicos y climáticos en la planificación de la cadena de suministro. El impacto de la política comercial ocupa el segundo lugar, con un 78 %. Retrasos en la formación de comités de gobernanza en relación con las finanzas y la tecnología.
Hostelería y asistencia sanitaria
El sector hotelero es el que registra mayores dificultades moderadas relacionadas con la inmigración. El sector sanitario experimenta en su mayoría efectos leves pero generalizados en el acceso a la mano de obra. Ambos sectores se enfrentan a graves problemas de salud mental y agotamiento, dados los factores de seguridad que afectan a la composición de la plantilla de primera línea.
Servicios profesionales y empresariales
Realiza evaluaciones de catástrofes con mayor frecuencia (dos veces al año). Muestra el menor impacto negativo en la política comercial. Demuestra una supervisión de riesgos madura, pero se enfrenta a retos en la transferencia de habilidades de liderazgo, al igual que otros sectores.
Afrontar el aumento de litigios
Los litigios ya no son un problema emergente, sino uno de los riesgos más importantes que afectan a nuestro sector en la actualidad.
Con el aumento de la gravedad de las reclamaciones y la creciente complejidad jurídica, las implicaciones en términos de costes son enormes. La reforma de la responsabilidad civil sigue siendo difícil de alcanzar, y la incertidumbre en las distintas jurisdicciones no hace más que amplificar la exposición.
2026 es el año para actuar. Las organizaciones deben tratar los litigios como un factor de riesgo de primer orden e implementar estrategias proactivas para mitigar su impacto en los resultados financieros y la gestión general del riesgo. Esperar no es una opción: hay demasiado en juego.
Perspectiva del líder de Sedgwick
El cambio no está por llegar, ya está aquí.
La inestabilidad persistente —impulsada por la volatilidad geopolítica, la incertidumbre económica, las amenazas cibernéticas, los riesgos de la inteligencia artificial y la interrupción de la cadena de suministro— está redefiniendo el panorama de riesgos global en 2026. En Sedgwick, creemos que el futuro pertenecerá a las organizaciones dispuestas a adoptar una planificación proactiva de escenarios, implementar soluciones prácticas y equilibrar una gestión rigurosa de los riesgos con una innovación implacable. Para nosotros, se trata de desarrollar una verdadera resiliencia: capacitamos a los clientes para que se adapten rápidamente, aprovechen las oportunidades en medio de la disrupción y lideren con confianza en un mundo en el que el cambio es la única constante.
En un mundo en el que la volatilidad es la nueva normalidad, la resiliencia significa mucho más que simplemente reaccionar. Se trata de anticiparse a lo que vendrá, sin importar lo que nos depare el futuro.
— Dave Arick, director general, Gestión de riesgos globales
01
La inestabilidad es la nueva realidad. La agilidad es la única respuesta.
La volatilidad geopolítica, la incertidumbre económica y los rápidos cambios en los mercados mundiales están generando una inestabilidad persistente. Las organizaciones deben prever perturbaciones e incorporar la agilidad en todos los aspectos de sus operaciones.
02
Los riesgos cibernéticos y de inteligencia artificial se están acelerando más allá de lo previsto.
Las amenazas cibernéticas y las perturbaciones provocadas por la inteligencia artificial están evolucionando más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pueden prepararse. El panorama de riesgos cambia a diario, lo que exige nuevas inversiones tanto en gestión de riesgos como en innovación.
03
Los cambios en el talento y la fuerza laboral están redefiniendo la ecuación del riesgo.
El envejecimiento de la población activa, los cambios en las expectativas de los empleados y la necesidad de nuevas habilidades están amplificando las vulnerabilidades. La planificación de la sucesión, la mejora de las competencias y las estrategias integrales de gestión del talento son ahora fundamentales para la resiliencia.
04
La planificación de escenarios y las intervenciones prácticas distinguen a los líderes de los seguidores.
La mayoría de las organizaciones solo están moderadamente preparadas para lo que se avecina. El éxito dependerá de una planificación proactiva de escenarios, intervenciones por etapas y la capacidad de adaptarse rápidamente a lo inesperado.
«Las amenazas cibernéticas: no es cuestión de si ocurrirán, sino de cuándo».
— Sarah Ryan, directora de estrategia
