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Riesgos globales: cómo afrontar la inestabilidad y fomentar la resiliencia
La inestabilidad persistente es ahora el rasgo distintivo del riesgo global en 2026. Las organizaciones se enfrentan a una volatilidad implacable derivada de la agitación geopolítica
, la incertidumbre económica, las amenazas cibernéticas, los riesgos cada vez mayores relacionados con la inteligencia artificial y las perturbaciones en la cadena de suministro —a menudo, todo ello al mismo tiempo—.
La exposición al riesgo está aumentando más rápido que la preparación, lo que exige un cambio hacia una planificación ágil de escenarios e intervenciones prácticas y por etapas.
Los riesgos cibernéticos y relacionados con la IA están evolucionando a una velocidad vertiginosa, lo que impulsa nuevas inversiones en gestión de riesgos e innovación. Las perturbaciones derivadas de los cambios normativos, las políticas comerciales y los acontecimientos mundiales son generalizadas y afectan a los costes, la calidad y la resiliencia operativa tanto en el sector público como en el privado.
De cara al futuro, el éxito será para aquellas organizaciones que logren equilibrar una gestión audaz de los riesgos con ideas innovadoras y un progreso continuo, con el fin de reforzar la resiliencia cibernética y de la cadena de suministro y adoptar estrategias adaptativas basadas en escenarios.
En esta sección se analizan las tendencias, los retos y las estrategias que determinan la forma en que las organizaciones responden, así como quién marcará el ritmo en un mundo en el que la disrupción es constante.
Perspectivas globales sobre el riesgo: el ciberriesgo lidera el crecimiento de las reclamaciones
La inestabilidad geopolítica, las amenazas cibernéticas y la inteligencia artificial constituyen los principales riesgos globales para los próximos 12 a 24 meses. Sin embargo, se observa una desconexión llamativa: aunque el cambio climático provoca pérdidas aseguradas sustanciales, solo el 5 % de las organizaciones lo cita como uno de los principales riesgos globales, lo que pone de manifiesto una brecha significativa entre la exposición real y la atención que le prestan los ejecutivos. El ámbito cibernético destaca como el factor impredecible en la composición de las reclamaciones: el 47 % espera que los ciberataques provoquen el mayor aumento de las reclamaciones, superando con creces a los desastres naturales (9 %) y las interrupciones en el suministro o el comercio (27 %).
Brecha en la preparación: riesgo creciente, preparación mediocre
3%
Totalmente preparado
Total preparación ante los riesgos globales
91%
Más o menos listo
Una preparación adecuada, pero incompleta
59%
Mayor exposición
El riesgo aumentó con respecto al año anterior
La realidad de la preparación
Solo el 3 % de las organizaciones se considera totalmente preparada para hacer frente a los principales riesgos globales, mientras que el 91 % califica su preparación como «en su mayor parte» o «moderadamente» preparada. Esta confianza moderada se da en un contexto de creciente exposición: el 59 % afirma que su exposición a riesgos globales ha aumentado en comparación con el año anterior.
La brecha entre el aumento del riesgo y la preparación moderada genera interés por las pruebas de escenarios, los ejercicios de simulación y los juegos de guerra interfuncionales que conectan las decisiones de cobertura con las operaciones de siniestros. Las organizaciones buscan intervenciones prácticas y por etapas, en lugar de reformas integrales.
Las respuestas abiertas refuerzan los hallazgos cuantitativos: la geopolítica, la ciberseguridad, los aranceles y la cadena de suministro predominan como riesgos subestimados, lo que indica una fuerte alineación entre la evaluación estructurada y la intuición ejecutiva.
Perfiles de riesgo específicos por sector
La exposición al riesgo y el grado de madurez varían considerablemente de un sector a otro, lo que exige enfoques personalizados en materia de gobernanza, resiliencia de la cadena de suministro y gestión de la plantilla.
Servicios financieros y tecnología
Lidera la madurez en materia de gobernanza de la IA con el mayor índice de adopción por parte de los comités (79 % en el sector financiero). La tecnología equilibra la labor de los comités mediante herramientas automatizadas, pero se enfrenta a una elevada presión laboral relacionada con la inmigración. Ambos sectores dan prioridad a la ciberseguridad en la gestión de riesgos de la cadena de suministro.
Fabricación e industria
Son las más expuestas a los riesgos geopolíticos y de proveedores, y el 83 % señala un impacto negativo de las políticas comerciales. Cuentan con una sólida periodicidad en la evaluación anual de catástrofes. Recurren en mayor medida a consultores externos (26 %) para la gestión de riesgos de IA. La concentración del suministro genera vulnerabilidad.
Comercio minorista y bienes de consumo
Muestra una actitud más proactiva en materia de IA (12 % frente al 6 % en general). Mayor sensibilidad a los factores meteorológicos y climáticos en la planificación de la cadena de suministro. El impacto de la política comercial es el segundo más elevado, con un 78 %. Retrasos en la creación de comités de gobernanza en comparación con los sectores financiero y tecnológico.
Hostelería y asistencia sanitaria
El sector hotelero es el que registra mayores dificultades moderadas en materia de mano de obra relacionadas con la inmigración. El sector sanitario sufre repercusiones en el acceso a la mano de obra que, en su mayoría, son leves pero generalizadas. Ambos sectores se enfrentan a graves problemas de salud mental y de agotamiento, debido a la composición de su personal de primera línea.
Servicios profesionales y empresariales
Realiza evaluaciones de catástrofes con mayor frecuencia (dos veces al año). Presenta el menor impacto negativo en materia de política comercial. Demuestra una gestión madura del riesgo, pero se enfrenta a retos relacionados con la transferencia de competencias de liderazgo, al igual que otros sectores.
Hacer frente al aumento de los litigios
Los litigios ya no son un problema emergente, sino uno de los riesgos más importantes que afectan a nuestro sector en la actualidad.
Dado que la gravedad de las reclamaciones va en aumento y la complejidad jurídica se agrava, las repercusiones económicas son enormes. La reforma de la responsabilidad civil sigue siendo difícil de alcanzar, y la incertidumbre entre las distintas jurisdicciones no hace más que aumentar la exposición al riesgo.
2026 es el año de actuar. Las organizaciones deben considerar los litigios como un factor de riesgo de primer orden y aplicar estrategias proactivas para mitigar su impacto en los resultados financieros y en la gestión global del riesgo. Esperar no es una opción: hay demasiado en juego.
Perspectiva de los directivos de Sedgwick
El cambio no está por llegar: ya está aquí.
La inestabilidad persistente —impulsada por la volatilidad geopolítica, la incertidumbre económica, las amenazas cibernéticas, los riesgos de la inteligencia artificial y las interrupciones en la cadena de suministro— está redefiniendo el panorama global de riesgos en 2026. En Sedgwick, creemos que el futuro pertenecerá a aquellas organizaciones dispuestas a adoptar una planificación proactiva de escenarios, implementar soluciones prácticas y equilibrar una gestión rigurosa de los riesgos con una innovación constante. Para nosotros, se trata de forjar una verdadera resiliencia: capacitamos a los clientes para que se adapten rápidamente, aprovechen las oportunidades que surgen de la disrupción y lideren con confianza en un mundo donde el cambio es la única constante.
«En un mundo en el que la volatilidad es la nueva normalidad, la resiliencia significa algo más que limitarse a reaccionar. Se trata de anticiparse a lo que está por venir, pase lo que pase».
— Dave Arick, director general de Gestión Global de Riesgos
01
La inestabilidad es la nueva realidad. La agilidad es la única respuesta.
La volatilidad geopolítica, la incertidumbre económica y los rápidos cambios en los mercados mundiales están generando una inestabilidad persistente. Las organizaciones deben estar preparadas para las perturbaciones e integrar la agilidad en todos los aspectos de sus operaciones.
02
Los riesgos cibernéticos y relacionados con la inteligencia artificial están aumentando a un ritmo impredecible.
Las amenazas cibernéticas y los cambios impulsados por la inteligencia artificial están evolucionando más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pueden anticipar. El panorama de riesgos cambia a diario, lo que exige nuevas inversiones tanto en gestión de riesgos como en innovación.
03
Los cambios en el talento y la mano de obra están redefiniendo la ecuación del riesgo.
El envejecimiento de la población activa, las nuevas expectativas de los empleados y la necesidad de adquirir nuevas competencias están agravando las vulnerabilidades. La planificación de la sucesión, la mejora de las competencias y las estrategias integrales de gestión del talento son ahora fundamentales para la resiliencia.
04
La planificación de escenarios y las intervenciones prácticas distinguen a los líderes de los seguidores.
La mayoría de las organizaciones están solo moderadamente preparadas para lo que se avecina. El éxito dependerá de una planificación proactiva de escenarios, de intervenciones por fases y de la capacidad de adaptarse rápidamente a lo imprevisto.
«Amenazas cibernéticas: no es cuestión de si ocurrirán, sino de cuándo».
— Sarah Ryan, directora de estrategia
