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Risque mondial : naviguer dans l’instabilité et renforcer la résilience
L’instabilité persistante est désormais la marque de fabrique du risque mondial en 2026. Les organisations font face à une volatilité implacable due à la géopolitique
bouleversements, incertitude économique, menaces cybernétiques, risques accélérés de l’IA et perturbations de la chaîne d’approvisionnement — souvent en même temps.
L’exposition au risque augmente plus vite que la préparation, ce qui exige une transition vers la planification agile des scénarios et des interventions pratiques et étapes.
Les risques liés au cyberespace et à l’IA évoluent à toute vitesse, stimulant de nouveaux investissements en gestion des risques et en innovation. Les perturbations causées par les changements réglementaires, les politiques commerciales et les événements mondiaux sont généralisées, affectant les coûts, la qualité et la résilience opérationnelle tant dans les secteurs public que privé.
En regardant vers l’avenir, le succès reviendra aux organisations qui équilibreront une gestion audacieuse des risques avec une nouvelle pensée et des progrès continus afin de renforcer la résilience cyber et de la chaîne d’approvisionnement et d’adopter des stratégies adaptatives basées sur des scénarios.
Cette section explore les tendances, défis et stratégies qui façonnent la façon dont les organisations réagissent — et qui donnera le rythme dans un monde où la disruption est constante.
Perspectives mondiales des risques : le secteur cybernétique mène la croissance des sinistres
L’instabilité géopolitique, les menaces cybernétiques et l’IA constituent le principal niveau des risques mondiaux pour les 12 à 24 prochains mois. Cependant, un décalage frappant apparaît : bien que le changement climatique entraîne d’importantes pertes assurées, seulement 5% des organisations le considèrent comme un risque mondial majeur, révélant un écart de perception important entre l’exposition réelle et l’attention des dirigeants. Le cyberespace se distingue comme la carte imprévisible pour le mélange des réclamations : 47% s’attendent à ce que les cyberattaques entraînent la plus forte augmentation des sinistres — bien plus que les catastrophes naturelles (9%) et les perturbations de l’approvisionnement/commerce (27%).
Écart de préparation : risque croissant, préparation moyenne
3%
Entièrement préparé
Préparation totale aux risques mondiaux
91%
En grande partie ou modérément prêt
Préparation adéquate mais incomplète
59%
Exposition accrue
Le risque a augmenté par rapport à l’année précédente
Réalité de la préparation
Seulement 3% des organisations se considèrent pleinement prêtes à affronter les risques mondiaux majeurs, tandis que 91% évaluent leur préparation comme « en grande partie » ou « modérément » préparée. Cette confiance moyenne survient dans un contexte d’exposition croissante : 59% rapportent que leur exposition au risque mondial a augmenté par rapport à l’année précédente.
L’écart entre la hausse du risque et une préparation modérée crée un appétit pour les tests de scénarios, les exercices sur table et les jeux de guerre interfonctionnels qui relient les décisions de couverture aux opérations de sinistres. Les organisations recherchent des interventions pratiques et planifiées plutôt que des refontes complètes.
Les réponses ouvertes renforcent les résultats quantitatifs : la géopolitique, la cybersécurité, les tarifs et la chaîne d’approvisionnement dominent comme des risques sous-estimés, indiquant un fort alignement entre l’évaluation structurée et l’intuition des cadres.
Profils de risque spécifiques à l’industrie
L’exposition au risque et la maturité varient considérablement selon les secteurs, nécessitant des approches adaptées en matière de gouvernance, de résilience de la chaîne d’approvisionnement et de gestion de la main-d’œuvre.
Services financiers et technologie
Mène la maturité de la gouvernance de l’IA avec la plus forte adoption par comité (79% en finance).La technologie équilibre les comités avec des outils automatisés, mais fait face à une pression accrue liée à la main-d’œuvre liée à l’immigration. Les deux secteurs privilégient la cybersécurité dans la gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement.
Fabrication et industrie
Les plus exposés à la géopolitique et au risque des fournisseurs, 83% déclarant un impact négatif sur la politique commerciale. Cadence annuelle forte d’évaluation des catastrophes. Il s’appuie davantage sur des consultants externes (26%) pour la gestion des risques liés à l’IA. La concentration de l’offre crée une vulnérabilité.
Vente au détail et biens de consommation
Montre une posture IA plus réactive (12% contre 6% au total). Sensibilité accrue aux facteurs météorologiques et climatiques dans la planification de la chaîne d’approvisionnement. L’impact sur la politique commerciale est le deuxième plus élevé avec 78%. Des retards dans la formation des comités de gouvernance par rapport à la finance et à la technologie.
Hospitalité et soins de santé
L’hôtellerie rapporte le plus grand obstacle modéré à la main-d’œuvre liée à l’immigration. Les soins de santé ont surtout des impacts légers mais larges sur l’accès au travail. Les deux secteurs font face à des facteurs aigus de santé mentale et d’épuisement professionnel, compte tenu de la composition de la main-d’œuvre de première ligne.
Services professionnels et commerciaux
Effectue les évaluations de catastrophes les plus fréquentes (deux fois par an). Montre le moins d’impact négatif sur la politique commerciale. Démontre une surveillance des risques mature, mais fait face à des défis de transfert de compétences en leadership, similaires à d’autres secteurs.
Face à la montée des litiges
Le contentieux n’est plus un enjeu émergent — c’est l’un des risques les plus importants qui affectent notre industrie aujourd’hui.
Avec l’augmentation de la gravité des réclamations et l’approfondissement de la complexité juridique, les implications sur les coûts sont énormes. La réforme de la responsabilité civile demeure insaisissable, et l’incertitude entre les juridictions n’augmente que l’exposition.
2026 est l’année pour agir. Les organisations doivent considérer le litige comme un moteur de risque de premier plan et mettre en place des stratégies proactives pour atténuer son impact sur les résultats financiers et la gestion globale des risques. Attendre n’est pas une option — les enjeux sont trop élevés.
Point de vue du leader Sedgwick
Le changement ne viendra pas – il est là.
L’instabilité persistante — alimentée par la volatilité géopolitique, l’incertitude économique, les menaces cybernétiques, les risques liés à l’IA et la perturbation des chaînes d’approvisionnement — redéfinit le paysage mondial des risques en 2026. Chez Sedgwick, nous croyons que l’avenir appartiendra aux organisations prêtes à adopter une planification proactive de scénarios, à déployer des solutions pratiques et à équilibrer une gestion rigoureuse des risques avec une innovation incessante. Pour nous, il s’agit de bâtir une vraie résilience : nous donnons aux clients les moyens de s’adapter rapidement, de saisir les occasions dans la disruption et de diriger avec confiance dans un monde où le changement est la seule constante.
Dans un monde où la volatilité est la nouvelle norme, la résilience signifie plus que simplement réagir. Il s’agit d’anticiper la suite — peu importe ce qui nous arrive. »
— Dave Arick, directeur général, gestion mondiale des risques
01
L’instabilité est la nouvelle réalité. L’agilité est la seule réponse.
La volatilité géopolitique, l’incertitude économique et les changements rapides des marchés mondiaux créent une instabilité persistante. Les organisations doivent s’attendre à des perturbations et intégrer l’agilité dans tous les aspects de leurs opérations.
02
Les risques liés au cyberespace et à l’IA s’accélèrent au-delà de toute attente.
Les menaces cybernétiques et les perturbations causées par l’IA évoluent plus rapidement que la plupart des organisations ne peuvent s’y préparer. Le paysage des risques évolue chaque jour, exigeant de nouveaux investissements tant en gestion des risques qu’en innovation.
03
Les changements de talents et de main-d’œuvre transforment l’équation des risques.
Le vieillissement des effectifs, l’évolution des attentes des employés et le besoin de nouvelles compétences amplifient les vulnérabilités. La planification de la succession, la mise à niveau des compétences et les stratégies globales de talents sont désormais essentielles à la résilience.
04
La planification de scénarios et les interventions pratiques distinguent les leaders des suiveurs.
La plupart des organisations sont seulement modérément préparées pour ce qui s’en vient. Le succès dépendra de la planification proactive des scénarios, d’interventions en étapes et de la capacité à s’adapter rapidement à l’imprévu.
« Cybermenaces : c’est une question de quand, pas de si. »
— Sarah Ryan, directrice de la stratégie
