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Risco global: lidando com a instabilidade e construindo resiliência
A instabilidade persistente é agora a marca registrada do risco global em 2026. As organizações enfrentam uma volatilidade implacável causada por turbulências geopolíticas e e
es, incerteza econômica, ameaças cibernéticas, riscos crescentes da inteligência artificial e interrupções na cadeia de suprimentos — muitas vezes, tudo ao mesmo tempo.
A exposição ao risco está aumentando mais rapidamente do que a preparação, exigindo uma mudança para um planejamento ágil de cenários e intervenções práticas e escalonadas.
Os riscos cibernéticos e de IA estão evoluindo a uma velocidade vertiginosa, impulsionando novos investimentos em gestão de riscos e inovação. As perturbações causadas por mudanças regulatórias, políticas comerciais e eventos globais são generalizadas, afetando os custos, a qualidade e a resiliência operacional nos setores público e privado.
Olhando para o futuro, o sucesso pertencerá às organizações que equilibrarem uma gestão de riscos ousada com um pensamento inovador e um progresso contínuo, a fim de fortalecer a resiliência cibernética e da cadeia de suprimentos e adotar estratégias adaptativas baseadas em cenários.
Esta seção explora as tendências, os desafios e as estratégias que moldam a forma como as organizações respondem — e quem definirá o ritmo em um mundo onde as mudanças são constantes.
Perspectivas globais de risco: os riscos cibernéticos lideram o crescimento dos sinistros
A instabilidade geopolítica, as ameaças cibernéticas e a IA constituem os principais riscos globais para os próximos 12 a 24 meses. No entanto, surge uma discrepância marcante: embora as mudanças climáticas causem perdas substanciais seguradas, apenas 5% das organizações as citam como um dos principais riscos globais, revelando uma diferença significativa entre a exposição real e a atenção dos executivos. A segurança cibernética se destaca como o fator imprevisível no mix de sinistros: 47% esperam que os ataques cibernéticos causem o maior aumento nos sinistros — superando em muito os desastres naturais (9%) e as interrupções no abastecimento/comércio (27%).
Lacuna na preparação: risco crescente, preparação mediana
3%
Totalmente preparado
Preparação completa para riscos globais
91%
Quase pronto/moderadamente pronto
Preparação adequada, mas incompleta
59%
Maior exposição
Aumento do risco em relação ao ano anterior
Realidade da preparação
Apenas 3% das organizações se consideram totalmente preparadas para grandes riscos globais, enquanto 91% classificam sua preparação como “quase” ou “moderadamente” preparadas. Essa confiança mediana surge em meio a uma exposição crescente: 59% relatam que sua exposição a riscos globais aumentou em comparação com o ano anterior.
A diferença entre o risco crescente e a preparação moderada cria um apetite por testes de cenários, exercícios simulados e jogos de guerra multifuncionais que conectam as decisões de cobertura às operações de sinistros. As organizações estão buscando intervenções práticas e escalonadas, em vez de reformas abrangentes.
As respostas abertas reforçam as conclusões quantitativas: geopolítica, segurança cibernética, tarifas e cadeia de suprimentos dominam como riscos subestimados, indicando um forte alinhamento entre a avaliação estruturada e a intuição executiva.
Perfis de risco específicos do setor
A exposição ao risco e a maturidade variam significativamente entre os setores, exigindo abordagens personalizadas para governança, resiliência da cadeia de suprimentos e gestão da força de trabalho.
Serviços financeiros e tecnologia
Lidera a maturidade da governança de IA com a maior adoção por parte dos comitês (79% em finanças). A tecnologia equilibra os comitês com ferramentas automatizadas, mas enfrenta uma elevada pressão laboral relacionada com a imigração. Ambos os setores priorizam a cibersegurança na gestão de riscos da cadeia de abastecimento.
Fabricação e industrial
Mais exposto à geopolítica e ao risco de fornecedores, com 83% relatando impacto negativo da política comercial. Forte cadência anual de avaliação de catástrofes. Depende mais fortemente de consultores externos (26%) para a gestão de riscos de IA. A concentração da oferta cria vulnerabilidade.
Varejo e bens de consumo
Mostra uma postura de IA mais reativa (12% contra 6% no total). Maior sensibilidade aos fatores meteorológicos e climáticos no planejamento da cadeia de suprimentos. O impacto da política comercial é o segundo maior, com 78%. Atrasos na formação do comitê de governança em relação às finanças e à tecnologia.
Hospitalidade e cuidados de saúde
O setor hoteleiro relata os maiores obstáculos moderados relacionados à imigração. O setor de saúde enfrenta impactos leves, mas generalizados, no acesso à mão de obra. Ambos os setores enfrentam fatores agudos de saúde mental e segurança contra o esgotamento, dada a composição da força de trabalho da linha de frente.
Serviços profissionais e empresariais
Realiza avaliações de catástrofes com maior frequência (duas vezes por ano). Apresenta o menor impacto negativo na política comercial. Demonstra um monitoramento de riscos maduro, mas enfrenta desafios na transferência de habilidades de liderança, semelhantes a outros setores.
Enfrentando o aumento dos litígios
Os litígios já não são uma questão emergente — são um dos riscos mais significativos que afetam atualmente o nosso setor.
Com o aumento da gravidade dos sinistros e o agravamento da complexidade jurídica, as implicações em termos de custos são enormes. A reforma do direito civil continua a ser difícil de concretizar e a incerteza entre jurisdições apenas amplifica a exposição.
2026 é o ano de agir. As organizações devem tratar os litígios como um fator de risco de alto nível e implementar estratégias proativas para mitigar seu impacto nos resultados financeiros e na gestão geral de riscos. Esperar não é uma opção — os riscos são muito altos.
Perspectiva do líder Sedgwick
A mudança não está chegando – ela já está aqui.
A instabilidade persistente — impulsionada pela volatilidade geopolítica, incerteza econômica, ameaças cibernéticas, riscos de IA e interrupção da cadeia de suprimentos — está redefinindo o panorama global de riscos em 2026. Na Sedgwick, acreditamos que o futuro pertencerá às organizações dispostas a adotar um planejamento proativo de cenários, implementar soluções práticas e equilibrar uma gestão de riscos rigorosa com inovação incansável. Para nós, trata-se de construir uma verdadeira resiliência: capacitamos os clientes a se adaptarem rapidamente, aproveitarem as oportunidades em meio às interrupções e liderarem com confiança em um mundo onde a mudança é a única constante.
Em um mundo onde a volatilidade é o novo normal, resiliência significa mais do que apenas reagir. Trata-se de antecipar o que está por vir — não importa o que aconteça.
— Dave Arick, Diretor Executivo, Gestão de Risco Global
01
A instabilidade é a nova realidade. A agilidade é a única resposta.
A volatilidade geopolítica, a incerteza econômica e as rápidas mudanças nos mercados globais estão criando uma instabilidade persistente. As organizações devem estar preparadas para enfrentar perturbações e incorporar agilidade em todos os aspectos de suas operações.
02
Os riscos cibernéticos e de IA estão se acelerando além das previsões.
As ameaças cibernéticas e as perturbações impulsionadas pela IA estão evoluindo mais rapidamente do que a maioria das organizações consegue se preparar. O panorama de riscos muda diariamente, exigindo novos investimentos tanto em gestão de riscos quanto em inovação.
03
As mudanças no talento e na força de trabalho estão remodelando a equação de risco.
O envelhecimento da força de trabalho, as mudanças nas expectativas dos funcionários e a necessidade de novas habilidades estão ampliando as vulnerabilidades. O planejamento da sucessão, a requalificação profissional e as estratégias holísticas de gestão de talentos são agora fundamentais para a resiliência.
04
O planejamento de cenários e as intervenções práticas distinguem os líderes dos seguidores.
A maioria das organizações está apenas moderadamente preparada para o que está por vir. O sucesso dependerá do planejamento proativo de cenários, de intervenções em etapas e da capacidade de se adaptar rapidamente ao inesperado.
“Ameaças cibernéticas: não é uma questão de se, mas de quando.”
— Sarah Ryan, Diretora de Estratégia
