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Risque mondial : naviguer dans l'instabilité et renforcer la résilience
L'instabilité persistante est désormais la caractéristique principale du risque mondial en 2026. Les organisations sont confrontées à une volatilité incessante due aux bouleversements géopolitiques de l'
, à l'incertitude économique, aux cybermenaces, à l'accélération des risques liés à l'IA et à la perturbation de la chaîne d'approvisionnement, souvent simultanément.
L'exposition aux risques augmente plus rapidement que la préparation, ce qui exige une transition vers une planification agile des scénarios et des interventions pratiques et échelonnées.
Les risques liés à la cybersécurité et à l'IA évoluent à une vitesse vertigineuse, ce qui entraîne de nouveaux investissements dans la gestion des risques et l'innovation. Les perturbations liées aux changements réglementaires, aux politiques commerciales et aux événements mondiaux sont généralisées et ont un impact sur les coûts, la qualité et la résilience opérationnelle des secteurs public et privé.
À l'avenir, le succès reviendra aux organisations qui sauront trouver le juste équilibre entre une gestion audacieuse des risques, une réflexion novatrice et des progrès continus afin de renforcer la résilience de la cybersécurité et de la chaîne d'approvisionnement et d'adopter des stratégies adaptatives basées sur des scénarios.
Cette section explore les tendances, les défis et les stratégies qui façonnent la manière dont les organisations réagissent — et qui donnera le ton dans un monde où les bouleversements sont constants.
Perspectives mondiales en matière de risques : la cybersécurité en tête de la croissance des sinistres
L'instabilité géopolitique, les cybermenaces et l'IA constituent les principaux risques mondiaux pour les 12 à 24 prochains mois. Cependant, un décalage frappant apparaît : alors que le changement climatique entraîne des pertes assurées substantielles, seules 5 % des organisations le citent comme l'un des principaux risques mondiaux, ce qui révèle un écart important entre l'exposition réelle et l'attention accordée par les dirigeants. Le cyberrisque se distingue comme le facteur imprévisible dans la composition des sinistres : 47 % s'attendent à ce que les cyberattaques entraînent la plus forte augmentation des sinistres, dépassant de loin les catastrophes naturelles (9 %) et les perturbations de l'approvisionnement/du commerce (27 %).
Écart de préparation : risque croissant, préparation moyenne
3%
Entièrement préparé
Préparation totale aux risques mondiaux
91%
Plutôt prêt/modérément prêt
Préparation adéquate mais incomplète
59%
Exposition accrue
Risque accru par rapport à l'année précédente
Réalité de la préparation
Seules 3 % des organisations se considèrent pleinement préparées aux risques mondiaux majeurs, tandis que 91 % estiment être « plutôt » ou « modérément » préparées. Cette confiance mitigée s'accompagne d'une exposition croissante : 59 % déclarent que leur exposition aux risques mondiaux a augmenté par rapport à l'année précédente.
L'écart entre l'augmentation des risques et la préparation modérée suscite un intérêt pour les tests de scénarios, les exercices sur table et les jeux de guerre interfonctionnels qui relient les décisions de couverture aux opérations de gestion des sinistres. Les organisations recherchent des interventions pratiques et échelonnées plutôt que des réformes globales.
Les réponses ouvertes renforcent les conclusions quantitatives : la géopolitique, la cybersécurité, les droits de douane et la chaîne d'approvisionnement dominent parmi les risques sous-estimés, ce qui indique une forte concordance entre l'évaluation structurée et l'intuition des dirigeants.
Profils de risque spécifiques à l'industrie
L'exposition au risque et la maturité varient considérablement d'un secteur à l'autre, ce qui nécessite des approches sur mesure en matière de gouvernance, de résilience de la chaîne d'approvisionnement et de gestion des effectifs.
Services financiers et technologie
Leader en matière de maturité de la gouvernance de l'IA avec le taux d'adoption le plus élevé par les comités (79 % dans le secteur financier). La technologie équilibre les comités grâce à des outils automatisés, mais est confrontée à une pression accrue sur la main-d'œuvre liée à l'immigration. Les deux secteurs accordent la priorité à la cybersécurité dans la gestion des risques liés à la chaîne d'approvisionnement.
Fabrication et industrie
Les plus exposés aux risques géopolitiques et liés aux fournisseurs, 83 % d'entre eux signalant un impact négatif des politiques commerciales. Évaluation annuelle fréquente des catastrophes. Recours plus important à des consultants externes (26 %) pour la gestion des risques liés à l'IA. La concentration de l'approvisionnement crée une vulnérabilité.
Commerce de détail et biens de consommation
Montre une attitude plus réactive en matière d'IA (12 % contre 6 % dans l'ensemble). Sensibilité accrue aux facteurs météorologiques et climatiques dans la planification de la chaîne d'approvisionnement. Impact de la politique commerciale au deuxième rang avec 78 %. Retard dans la formation de comités de gouvernance par rapport aux secteurs de la finance et de la technologie.
Hôtellerie et soins de santé
Le secteur de l'hôtellerie-restauration fait état des plus grandes difficultés liées à l'immigration modérée en matière de main-d'œuvre. Le secteur de la santé subit des répercussions légères mais généralisées sur l'accès à la main-d'œuvre. Ces deux secteurs sont confrontés à des facteurs de risque importants en matière de santé mentale et d'épuisement professionnel, compte tenu de la composition de leur personnel de première ligne.
Services professionnels et commerciaux
Réalise les évaluations de catastrophes les plus fréquentes (deux fois par an). Présente l'impact le moins négatif sur la politique commerciale. Fait preuve d'une surveillance mature des risques, mais est confronté à des défis en matière de transfert des compétences de leadership, à l'instar d'autres secteurs.
Faire face à la recrudescence des litiges
Les litiges ne sont plus un problème émergent, mais constituent aujourd'hui l'un des risques les plus importants qui pèsent sur notre secteur.
Avec l'augmentation de la gravité des sinistres et la complexité juridique croissante, les implications financières sont énormes. La réforme du droit de la responsabilité civile reste difficile à mettre en œuvre, et l'incertitude qui règne dans les différentes juridictions ne fait qu'amplifier les risques.
2026 est l'année où il faudra agir. Les organisations doivent considérer les litiges comme un facteur de risque majeur et mettre en œuvre des stratégies proactives pour atténuer leur impact sur les résultats financiers et la gestion globale des risques. Attendre n'est pas une option, les enjeux sont trop importants.
Perspective du leader Sedgwick
Le changement n'est pas à venir, il est déjà là.
L'instabilité persistante, alimentée par la volatilité géopolitique, l'incertitude économique, les cybermenaces, les risques liés à l'intelligence artificielle et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, redéfinit le paysage mondial des risques en 2026. Chez Sedgwick, nous pensons que l'avenir appartiendra aux organisations prêtes à adopter une planification proactive des scénarios, à déployer des solutions pratiques et à trouver un équilibre entre une gestion rigoureuse des risques et une innovation incessante. Pour nous, il s'agit de développer une véritable résilience : nous donnons à nos clients les moyens de s'adapter rapidement, de saisir les opportunités offertes par les perturbations et de diriger avec confiance dans un monde où le changement est la seule constante.
Dans un monde où la volatilité est devenue la norme, la résilience ne se limite pas à la simple réaction. Il s'agit d'anticiper ce qui va se passer, quoi qu'il arrive.
— Dave Arick, directeur général, Gestion globale des risques
01
L'instabilité est la nouvelle réalité. L'agilité est la seule réponse.
La volatilité géopolitique, l'incertitude économique et les changements rapides sur les marchés mondiaux créent une instabilité persistante. Les organisations doivent s'attendre à des perturbations et intégrer l'agilité dans tous les aspects de leurs opérations.
02
Les risques liés à la cybersécurité et à l'intelligence artificielle s'accélèrent au-delà de toute prévision.
Les cybermenaces et les perturbations liées à l'intelligence artificielle évoluent plus rapidement que la plupart des organisations ne peuvent s'y préparer. Le paysage des risques change quotidiennement, ce qui exige de nouveaux investissements tant dans la gestion des risques que dans l'innovation.
03
Les changements en matière de talents et de main-d'œuvre modifient l'équation du risque.
Le vieillissement de la main-d'œuvre, l'évolution des attentes des employés et le besoin de nouvelles compétences amplifient les vulnérabilités. La planification de la relève, le perfectionnement des compétences et les stratégies holistiques en matière de talents sont désormais essentiels à la résilience.
04
La planification de scénarios et les interventions pratiques distinguent les leaders des suiveurs.
La plupart des organisations ne sont que modérément préparées à ce qui les attend. Le succès dépendra d'une planification proactive des scénarios, d'interventions échelonnées et de la capacité à s'adapter rapidement à l'imprévu.
« Cybermenaces : ce n'est pas une question de « si », mais de « quand ». »
— Sarah Ryan, directrice de la stratégie
