Los modelos de la cadena de suministro se diseñaron inicialmente sobre la base de previsiones que han quedado obsoletas desde el COVID. Durante la pandemia se produjeron muchos cambios que afectaron a las certezas en torno al consumo y las ventas. Existe una sensación de fragilidad inducida por la globalización y la interdependencia de toda la cadena de producción. La pregunta es: ¿podemos limitar sus efectos?
La importancia de los riesgos de la cadena de suministro
La cadena de suministro abarca todo lo que permite a las empresas entregar sus productos y servicios a los clientes -desde los métodos logísticos y de transporte hasta los suministros y proveedores- con criterios de cantidad, calidad, plazos y costes. Incluye todos los flujos físicos, informativos y financieros que ayudan a que el proceso avance. Como principal centro de costes de la empresa, su creciente complejidad convierte a la cadena de suministro tanto en un motor de rendimiento como en uno de los mayores riesgos.
Los riesgos de una empresa pueden clasificarse en tres categorías principales específicas de la organización y la estrategia, los activos y los sistemas impuestos. Dentro de los riesgos sistémicos se encuentran las catástrofes naturales, los retos geopolíticos y los riesgos de la cadena de suministro.
Antes consideradas "estables", algunas cadenas de suministro han cambiado drásticamente desde la pandemia. Los riesgos sanitarios no se han eliminado por completo, la situación geopolítica se ha disparado, la inflación ha creado perturbaciones... y la lista continúa. En toda Francia, el riesgo de capacidad -también conocido como la incapacidad de servir a los clientes debido a la falta de piezas en su extremo- se considera una preocupación primordial. Luego vienen los riesgos cibernéticos, los problemas de planificación y la situación geopolítica, que pesan sobre el mundo industrial.
Ya habíamos tenido algunas señales de alarma ocasionales, como Fukushima en el caso de los semiconductores y el incendio de un proveedor de revestimientos interiores para la industria automovilística que está paralizando la producción de vehículos de la mayoría de fabricantes europeos. Lo ideal sería que la organización de la cadena de suministro tuviera flexibilidad en el diseño de los procedimientos para que, en caso necesario, pudiera saltarse un paso si surgieran problemas y seguir avanzando.
Obtener el control mediante la asociación
Un mejor control de los riesgos de la cadena de suministro exige conocer mejor el lugar de fabricación de cada elemento y, por tanto, la geolocalización de los proveedores. También implica preguntar a los proveedores sobre sus propias medidas de prevención de riesgos. Establecer una asociación refuerza la confianza y fomenta la cooperación. Sin embargo, esto tiene un límite en función de los acuerdos contractuales. Si la CR garantiza la información sobre seguros de sus proveedores, resulta imposible para los proveedores de los proveedores. Es posible avanzar con los proveedores de nivel 2, como demuestra el sector aeronáutico, que están a la vanguardia en cuestiones de trazabilidad. Aunque se trate de un compendio declarativo, este paso favorece el diálogo con la aseguradora.
El papel de las aseguradoras
Las pólizas de seguros y las aseguradoras responden parcialmente a estos nuevos retos. Aunque no ofrecen una solución completa porque no siempre hay una cobertura adecuada. Muchos riesgos de la cadena de suministro no son asegurables. Las aseguradoras sólo pueden dar garantías de deficiencia a los clientes, y esto se aplica ahora exclusivamente a los proveedores de primer nivel, por ejemplo.
Las exigencias de las aseguradoras aumentan en materia de prevención, y las empresas deben ser transparentes para mantener su confianza. Si el gestor de riesgos puede cuestionarse con razón la complejidad de gestionar una recopilación masiva de información, la solución puede venir de la mano de la tecnología.
Gracias a la inteligencia artificial (IA), actualmente en fase de prueba, podemos esperar analizar estos múltiples y largos informes de forma automatizada para sacar a la luz los elementos críticos. Esto también permitirá tomar decisiones más rápidas y, por tanto, mejorar la capacidad de respuesta y la flexibilidad.
Nuevos paradigmas
Este cambio generalizado hacia una mayor flexibilidad refuerza la función del gestor de riesgos. Estamos pasando de una referencia de compra al mejor precio a otra de planificación que anticipa los riesgos de interrupción y escasez. Esta complejidad forma parte integrante de la gestión de riesgos. Así pues, los riesgos de la cadena de suministro deben considerarse gradualmente en la dirección general, el departamento de compras, el financiero y otros.
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