Støtte til arbeidsstyrken i dagens utfordrende landskap

Av Kimberly George, global leder for innovasjon og produktutvikling, og Dr. Teresa Bartlett, senior medisinsk offiser

COVID-19-pandemien har forandret arbeidsstyrken for alltid.

I likhet med en person som overlevde en nær-døden-opplevelse, har arbeidere over hele verden i hopetall gjort opp status over livene sine de siste to årene, revurdert sine prioriteringer, levetid og hva de ønsker seg ut av jobbene sine.

Volatiliteten og uforutsigbarheten forårsaket av COVID har ført til at millioner av arbeidstakere over hele verden har utforsket nye karrieremuligheter – et fenomen kjent som den store oppsigelsen. Denne omveltningen har gjort arbeidsgiveres kamp om talenter mer konkurransedyktig enn noensinne. Organisasjoner sliter med å holde tritt og må implementere en rekke strategier for å sikre at de kan tiltrekke seg og beholde de riktige menneskene.

Engasjement og tilknytning

Mer enn to år etter utbruddet av COVID-19 jobber en betydelig andel av arbeidsstyrken fortsatt eksternt, i hvert fall deler av tiden. Arbeidsgivere fortsetter å (re)definere hva «hybrid» betyr for organisasjonene sine etter hvert som folkehelsesituasjonen utvikler seg. Disse endringene gjør det mye vanskeligere å bygge og opprettholde meningsfulle medarbeiderrelasjoner.

Mange eksterne/hybridansatte er ivrige etter sosial interaksjon som en motgift mot isolasjonen som COVID har medført. Uten de uformelle samtalene som naturlig oppstår på arbeidsplassen, har personalledere nå ansvaret for å legge til rette for disse kontaktene virtuelt. Personlig oppsøkende virksomhet med ledere, møter med ledere, regelmessig kommunikasjon med ansatte og uformelle gruppemøter (selv om de er virtuelle) er noen måter å fremme en kultur preget av omsorg og tilhørighet. Mer formelt hjelper det å sette prestasjonsmål med å koble den daglige innsatsen til organisasjonens oppdrag og mål.

En annen måte å fremme engasjement og tilknytning på er gjennom ressursgrupper for ansatte. ERG-er er frivillige, ansattledede grupper sentrert rundt en felles egenskap hos deltakerne, som kjønn, rase, etnisitet, livsstil eller interesse. Selv om ERG-er tradisjonelt er en hjørnestein i mangfolds- og inkluderingsprogrammer, har de fått fornyet relevans under pandemien ettersom ansatte søker trygge muligheter til å knytte kontakter og være sitt autentiske jeg.

Det er viktig å huske på at engasjementsnivåene kan variere betydelig i løpet av en ansatts livssyklus. Å tilby en effektiv onboarding-opplevelse som sikrer at nye ansatte engasjerer seg i organisasjonskulturen, kan bidra til å redusere frafall og bane vei for høyt engasjement gjennom hele ansettelsesperioden. Spesielt i løpet av det første ansettelsesåret er det avgjørende å gi opplæring i organisasjonens oppdrag, verdier og praksis, sammen med veiledning om hva nye ansatte kan forvente angående karriereveier og kompetanseutvikling.

Støtte til psykisk helse

COVID-tiden har hatt en ødeleggende innvirkning på mental helse . Angst, depresjon, stress, skyldfølelse, traumer, tretthet og isolasjon er bare noen av bekymringene som har økt kraftig de siste to årene.

Arbeidsgivers tradisjonelle tilnærming til å håndtere mental helse er gjennom støtteprogrammer for ansatte. Uansett hvor robuste tjenestetilbudene er eller hvor mange forsikringer om konfidensialitet som gis, har mange ansatte iboende mistillit til EAP-er. Bekymringer om at deres personlige informasjon deles med ledelsen og HR, eller at bruk av EAP-er påvirker karrieren deres negativt, har ført til utbredt unngåelse. Forskning viser at EAP-er er blant de mest underutnyttede av alle ansattgoder.

For å virkelig støtte en arbeidsstyrke som sliter med psykiske helseutfordringer , må arbeidsgivere tenke utover EAP og vurdere alternative behandlingsmodeller. Lokalt baserte psykiske helsepersonell, samt telehelsealternativer, bør være tilgjengelige gjennom ansattes helseplaner. I tillegg finnes det en rekke velværeapper og velværeprogrammer som arbeidsgivere kan abonnere på og promotere for å hjelpe ansatte med stressmestring, positivitet, mestringsevner, mindfulness og fokusert pusting, blant andre vaner som bidrar til mental helse. Organisasjoner kan også lære opp ledere i hvordan de kan gjenkjenne tegn på psykisk stress hos teammedlemmene sine og gi et passende nivå av støtte basert på empati og respekt.

Det rette miljøet

Den kanskje største lærdommen innen ledelse som har kommet ut av COVID-æraen er viktigheten av de immaterielle verdiene som motiverer ansatte til å holde kontakten og engasjerte. Blant de grunnleggende konseptene som faller inn under dette rammeverket er:

• Autonomi: Under pandemien, når så mange har opplevd tap av kontroll over mange områder av livet, er autonomi avgjørende for jobbtilfredshet. Spesielt for kunnskapsarbeidere, hvis arbeidsprodukt ofte er sammenvevd med deres identitet og selvverd, betyr arbeidsgivers tillit til deres evne til å lede seg selv mye. Presset fra familielivet i COVID-tiden – som sporadiske perioder med fjernundervisning, uventede karantener og tap av pålitelig omsorgsstøtte – har gjort fleksibilitet i hvordan og når man skal jobbe uunnværlig for mange i arbeidsstyrken.
• Formål: I en tid der folk vurderer livene og karriereveiene sine, ønsker de å føle at de utfører målrettet arbeid og samkjører lidenskapene sine med yrket sitt. Arbeidsgivere vil dra nytte av å investere i teknologier som automatiserer arbeidsprosesser, slik at ansatte kan fokusere på oppgaver på høyere nivå og områder der de bringer unik verdi.

Mennesker først

Etter hvert som organisasjoner kjemper om å tiltrekke seg nye talenter , må de ikke glemme en av sine mest verdifulle ressurser: sine nåværende ansatte. Å beholde talenter er betydelig mer kostnadseffektivt enn å ansette nye talenter, men det krever investering i de tingene som betyr mest for de ansatte. Å fremme bevaring og redusere avgang kan oppnås ved å støtte arbeidsstyrkens mangefasetterte behov i en allerede stressende tid.

> Lær mer – sjekk ut en utvidet versjon av denne artikkelen i Sedgwicks digitale magasin, edge , utgave 18