Par Kimberly George, responsable mondial de l'innovation et du développement des produits, et le Dr Teresa Bartlett, médecin-chef
La pandémie de COVID-19 a changé à jamais le visage de la main-d'œuvre.
À l'instar d'un individu ayant survécu à une expérience de mort imminente, les travailleurs du monde entier ont massivement fait le point sur leur vie au cours des deux dernières années, reconsidérant leurs priorités, leur longévité et ce qu'ils attendent de leur travail.
La volatilité et l'imprévisibilité provoquées par le COVID ont conduit des millions de travailleurs du monde entier à explorer de nouvelles opportunités de carrière - un phénomène connu sous le nom de "Grande Démission". Cette perturbation a rendu la guerre des talents plus compétitive que jamais. Les organisations s'efforcent de suivre le rythme et devront mettre en œuvre diverses stratégies pour s'assurer qu'elles parviennent à attirer et à retenir les bonnes personnes.
Engagement et connectivité
Plus de deux ans après l'apparition du COVID-19, un pourcentage important de la main-d'œuvre travaille toujours à distance, au moins une partie du temps. Les employeurs continuent de (re)définir ce que signifie le terme "hybride" pour leur organisation à mesure que la situation de la santé publique évolue. Ces changements rendent d'autant plus difficile l'établissement et le maintien de liens significatifs avec les employés.
De nombreux employés distants/hybrides sont avides d'interactions sociales comme antidote à l'isolement provoqué par COVID. En l'absence des conversations informelles qui se déroulent naturellement sur le lieu de travail, les gestionnaires et les dirigeants ont désormais la responsabilité de faciliter ces relations virtuelles. Les contacts personnels avec les managers, les réunions publiques des dirigeants, la communication régulière avec les employés et les réunions de groupe informelles (même si elles sont virtuelles) sont autant de moyens de favoriser une culture d'entraide et d'appartenance. De manière plus formelle, le fait de demander aux employés de fixer des objectifs de performance les aide à relier leurs efforts quotidiens à la mission et aux objectifs de l'organisation.
Les groupes de ressources pour les employés constituent un autre moyen de promouvoir l'engagement et les liens. Les GRE sont des groupes volontaires, dirigés par les employés et axés sur une caractéristique commune des participants, telle que le sexe, la race, l'appartenance ethnique, le mode de vie ou les centres d'intérêt. Alors que les groupes de ressources d'employés sont traditionnellement la pierre angulaire des programmes de diversité et d'inclusion, ils ont pris une importance renouvelée pendant la pandémie, car les employés recherchent des occasions sûres de se connecter et d'être authentiques.
Il est important de garder à l'esprit que les niveaux d'engagement peuvent varier de manière significative au cours du cycle de vie des employés. Une expérience d'intégration efficace qui garantit l'adhésion des nouveaux employés à la culture de l'organisation peut contribuer à réduire l'attrition et à ouvrir la voie à un niveau élevé d'engagement tout au long de la période d'emploi. En particulier au cours de la première année d'emploi, il est essentiel de fournir une formation sur la mission, les valeurs et les pratiques de l'organisation, ainsi que des conseils sur ce que les nouveaux employés peuvent attendre en matière d'évolution de carrière et de développement des compétences.
Soutien à la santé mentale
L'ère COVID a eu un impact dévastateur sur la santé mentale. L'anxiété, la dépression, le stress, la culpabilité, les traumatismes, la fatigue et l'isolement ne sont que quelques-uns des problèmes qui se sont multipliés au cours des deux dernières années.
L'approche traditionnelle des employeurs en matière de santé mentale passe par les programmes d'aide aux employés. Cependant, quelle que soit la qualité des services proposés ou les garanties de confidentialité données, de nombreux employés se méfient intrinsèquement des PAE. La crainte que leurs informations personnelles soient communiquées à la direction et aux ressources humaines ou que l'utilisation du PAE ait une incidence négative sur leur carrière a conduit à une évasion généralisée ; la recherche montre que les PAE sont parmi les avantages sociaux les plus sous-utilisés.
Pour soutenir véritablement une main-d'œuvre confrontée à des problèmes de santé mentale, les employeurs doivent aller au-delà du PAE et envisager d'autres modèles de soins. Les praticiens de la santé mentale basés dans la communauté, ainsi que les options de télésanté, devraient être accessibles par le biais des plans de santé des employés. En outre, il existe une variété d'applications mobiles et de programmes de bien-être auxquels les employeurs peuvent s'abonner et qu'ils peuvent promouvoir pour aider les employés à gérer le stress, la positivité, les capacités d'adaptation, la pleine conscience et la respiration concentrée, parmi d'autres habitudes qui contribuent à la santé mentale. Les organisations peuvent également former les cadres à reconnaître les signes de détresse psychologique chez les membres de leur équipe et à fournir un niveau de soutien approprié basé sur l'empathie et le respect.
L'environnement adéquat
La plus grande leçon de gestion qui émerge de l'ère COVID est peut-être l'importance des éléments intangibles qui motivent les employés à rester en contact et à s'engager. Parmi les concepts fondamentaux qui s'inscrivent dans ce cadre, on peut citer
- L'autonomie : Pendant la pandémie, alors que tant de personnes ont perdu le contrôle sur de nombreux aspects de leur vie, l'autonomie est essentielle à la satisfaction professionnelle. En particulier pour les travailleurs du savoir, dont le produit du travail est souvent lié à leur identité et à leur estime de soi, la confiance de l'employeur dans leur capacité à s'autogérer est très importante. Les pressions de la vie familiale à l'ère COVID - telles que les périodes sporadiques de scolarisation à distance, les quarantaines inattendues et la perte d'un soutien fiable de la part des soignants - ont rendu la flexibilité dans la manière et le moment de travailler indispensable pour de nombreux travailleurs.
- Objectif : à une époque où les gens font le point sur leur vie et leur carrière, ils veulent avoir le sentiment d'accomplir un travail utile et de faire coïncider leurs passions avec leur profession. Les employeurs auront tout intérêt à investir dans des technologies qui automatisent les processus de travail, afin que les employés puissent se concentrer sur des tâches de plus haut niveau et sur des domaines dans lesquels ils apportent une valeur unique.
Les personnes d'abord
Alors que les entreprises s'efforcent d'attirer de nouveaux talents, elles ne doivent pas oublier l'une de leurs ressources les plus précieuses : leurs employés actuels. Il est nettement plus rentable de conserver les talents que d'en recruter de nouveaux, mais il faut pour cela investir dans ce qui compte le plus pour les employés. Il est possible de promouvoir la fidélisation et de réduire l'attrition en répondant aux besoins multiples de la main-d'œuvre pendant une période déjà stressante.
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