Soutenir la main-d'œuvre dans le contexte actuel difficile

Par Kimberly George, responsable mondiale de l'innovation et du développement des produits, et le Dr Teresa Bartlett, médecin-chef

La pandémie de COVID-19 a changé à jamais le visage du monde du travail.

Tout comme une personne qui a survécu à une expérience de mort imminente, les travailleurs du monde entier ontmassivementfait le point sur leur vie au cours des deux dernières années, reconsidérant leurs priorités, leur longévité et ce qu'ils attendent de leur travail.

La volatilité et l'imprévisibilité causées par la COVID ont conduit des millions de travailleurs à travers le monde à explorer de nouvelles opportunités de carrière, un phénomène connu sous le nom de « Grande Démission ». Cette perturbation a rendu la guerre des talents entre employeurs plus compétitive que jamais. Les organisations ont du mal à suivre le rythme et devront mettre en œuvre diverses stratégies pour s'assurer qu'elles peuventattireret retenir les bonnes personnes.

Engagement et connexion

Plus de deux ans après l'apparition de la COVID-19, une part importante de la main-d'œuvre continue de travailler à distance, au moins à temps partiel. Les employeurs continuent de (re)définir ce que signifie le terme « hybride » pour leur organisation à mesure que la situation sanitaire évolue. Ces changements rendent d'autant plus difficile l'établissement et le maintien de relations significatives entre les employés.

De nombreux employés travaillant à distance ou en mode hybride ont soif d'interactions sociales pour pallier l'isolement causé par la COVID. Sans les conversations informelles qui ont naturellement lieu sur le lieu de travail, les responsables hiérarchiques et les dirigeants ont désormais la responsabilité de faciliter ces interactions de manière virtuelle. Les contacts personnels avec les responsables hiérarchiques, les réunions publiques avec la direction, les communications régulières avec les employés et les réunions de groupe informelles (même si elles sont virtuelles) sont quelques-uns des moyens permettant de favoriser une culture d'attention et d'appartenance. De manière plus formelle, le fait de fixer des objectifs de performance aux employés les aide à relier leurs efforts quotidiens à la mission et aux objectifs de l'organisation.

Les groupes-ressources d'employés constituent un autre moyen de favoriser l'engagement et les liens entre les collaborateurs. Il s'agit de groupes volontaires, dirigés par des employés et centrés sur une caractéristique commune à leurs membres, telle que le genre, l'origine ethnique, le mode de vie ou les centres d'intérêt. Si les groupes-ressources d'employés sont traditionnellement un pilier des programmes de diversité et d'inclusion, ils ont pris une importance nouvelle pendant la pandémie, les employés recherchant des occasions sûres de créer des liens et d'être eux-mêmes.

Il est important de garder à l'esprit que les niveaux d'engagement peuvent varier considérablement au cours du cycle de vie des employés. Offrir une expérience d'intégration efficace qui garantit l'adhésion des nouveaux employés à la culture organisationnelle peut contribuer à réduire le taux de rotation du personnel et ouvrir la voie à un engagement élevé tout au long de leur carrière. Au cours de la première année d'emploi en particulier, il est essentiel de former les nouveaux employés à la mission, aux valeurs et aux pratiques de l'organisation, et de leur fournir des conseils sur ce à quoi ils peuvent s'attendre en matière de parcours professionnel et de développement des compétences.

Soutien en matière de santé mentale

La pandémie de COVID-19 a eu un impact dévastateur surla santé mentale. L'anxiété, la dépression, le stress, la culpabilité, les traumatismes, la fatigue et l'isolement ne sont que quelques-uns des problèmes qui ont connu une forte augmentation au cours des deux dernières années.

L'approche traditionnelle des employeurs en matière de santé mentale consiste à mettre en place des programmes d'aide aux employés. Cependant, quelle que soit la qualité des services proposés ou les garanties de confidentialité fournies, de nombreux employés se méfient intrinsèquement des PAE. La crainte que leurs informations personnelles soient communiquées à la direction et aux ressources humaines ou que le recours à un PAE ait un impact négatif sur leur carrière a conduit à un rejet généralisé de ces programmes. Des études montrent que les PAE font partie des avantages sociaux les moins utilisés par les employés.

Pour soutenir véritablement les employés confrontés à des problèmesde santé mentale, les employeurs doivent aller au-delà du PAE et envisager d'autres modèles de soins. Les praticiens de santé mentale communautaires, ainsi que les options de télésanté, devraient être accessibles dans le cadre des régimes de santé des employés. En outre, il existe toute une gamme d'applications mobiles et de programmes de bien-être auxquels les employeurs peuvent s'abonner et qu'ils peuvent promouvoir afin d'aider leurs employés à gérer leur stress, à adopter une attitude positive, à développer leurs capacités d'adaptation, à pratiquer la pleine conscience et la respiration consciente, entre autres habitudes qui contribuent à la santé mentale. Les organisations peuvent également former leurs cadres à reconnaître les signes de détresse psychologique chez les membres de leur équipe et à leur apporter un soutien approprié, fondé sur l'empathie et le respect.

Le bon environnement

La plus grande leçon en matière de gestion tirée de la période de la COVID est peut-être l'importance des éléments intangibles qui motivent les employés à rester connectés et engagés. Parmi les concepts fondamentaux qui s'inscrivent dans ce cadre, on peut citer :

• Autonomie :pendant la pandémie, alors que tant de personnes ont perdu le contrôle sur de nombreux aspects de leur vie, l'autonomie est essentielle à la satisfaction professionnelle. En particulier pour les travailleurs du savoir, dont le travail est souvent étroitement lié à leur identité et à leur estime de soi, la confiance de l'employeur dans leur capacité à s'autogérer joue un rôle important. Les pressions de la vie familiale à l'ère du COVID, telles que les périodes sporadiques d'enseignement à distance, les quarantaines imprévues et la perte d'un soutien fiable pour la garde des enfants, ont rendu indispensable pour de nombreux travailleurs la flexibilité dans la manière et le moment de travailler.
• Objectif :À un moment où les gens font le point sur leur vie et leur carrière, ils veulent avoir le sentiment d'accomplir un travail utile et d'aligner leurs passions sur leur profession. Les employeurs ont tout intérêt à investir dans des technologies qui automatisent les processus de travail, afin que les employés puissent se concentrer sur des tâches de plus haut niveau et sur les domaines où ils apportent une valeur ajoutée unique.

Les personnes d'abord

Alors que les organisations rivalisent pourattirer de nouveaux talents, elles ne doivent pas oublier l'une de leurs ressources les plus précieuses : leurs employés actuels. Il est nettement plus rentable de fidéliser les talents que d'en recruter de nouveaux, mais cela nécessite d'investir dans ce qui compte le plus pour les employés. Il est possible de favoriser la fidélisation et de réduire le taux de départs en répondant aux besoins multiples des employés pendant une période déjà stressante.

> Pour en savoir plus — consultez la version complète de cet article dans le magazine numérique de Sedgwick, edge, numéro 18.