Apoyar a los trabajadores en el difícil contexto actual

Por Kimberly George, directora global de innovación y desarrollo de productos, y la Dra. Teresa Bartlett, directora médica sénior

La pandemia de COVID-19 ha cambiado para siempre el panorama laboral.

Al igual que alguien que ha sobrevivido a una experiencia cercana a la muerte, los trabajadores de todo el mundo han hecho balance de sus vidasen masadurante los últimos dos años, replanteándose sus prioridades, su esperanza de vida y lo que esperan de sus trabajos.

La volatilidad y la imprevisibilidad provocadas por la COVID han llevado a millones de trabajadores de todo el mundo a explorar nuevas oportunidades profesionales, un fenómeno conocido como «la Gran Renuncia». Esta disrupción ha hecho que la competencia por el talento entre las empresas sea más intensa que nunca. Las organizaciones tienen dificultades para seguir el ritmo y deberán poner en práctica diversas estrategias para asegurarse de poderatraery retener con éxito a las personas adecuadas.

Compromiso y conexión

Más de dos años después del inicio de la pandemia de COVID-19, un porcentaje significativo de la plantilla sigue trabajando a distancia al menos parte del tiempo. Las empresas siguen (re)definiendo lo que significa el término «híbrido» para sus organizaciones a medida que evoluciona la situación de salud pública. Estos cambios hacen que sea mucho más difícil establecer y mantener vínculos significativos con los empleados.

Muchos empleados que trabajan a distancia o en formato híbrido están deseosos de interacción social como antídoto contra el aislamiento provocado por la COVID. Al no poder contar con las conversaciones espontáneas que surgen de forma natural en el lugar de trabajo, los responsables de personal y los líderes tienen ahora la responsabilidad de facilitar esas conexiones de forma virtual. El contacto personal por parte de los responsables, las reuniones abiertas con los líderes, la comunicación periódica con los empleados y las reuniones informales en grupo (aunque sean virtuales) son algunas formas de fomentar una cultura de apoyo y pertenencia. En un plano más formal, el hecho de que los empleados establezcan objetivos de rendimiento les ayuda a vincular sus esfuerzos diarios con la misión y los objetivos de la organización.

Otra forma de fomentar el compromiso y la conexión es a través de los grupos de recursos para empleados. Estos grupos, de carácter voluntario y dirigidos por los propios empleados, se centran en una característica común de los participantes, como el género, la raza, el origen étnico, el estilo de vida o los intereses. Aunque tradicionalmente han sido una pieza clave de los programas de diversidad e inclusión, han cobrado una relevancia renovada durante la pandemia, ya que los empleados buscan oportunidades seguras para relacionarse y mostrarse tal y como son.

Es importante tener en cuenta que los niveles de compromiso pueden variar considerablemente a lo largo del ciclo de vida del empleado. Ofrecer una experiencia de incorporación eficaz que garantice la aceptación de la cultura organizativa por parte de los nuevos empleados puede ayudar a reducir la rotación de personal y allanar el camino para un alto nivel de compromiso a lo largo de su trayectoria profesional. Especialmente durante el primer año de empleo, es fundamental impartir formación sobre la misión, los valores y las prácticas de la organización, junto con orientación sobre lo que los nuevos empleados pueden esperar en cuanto a trayectorias profesionales y desarrollo de competencias.

Apoyo en materia de salud mental

La era de la COVID-19 ha tenido un impacto devastador enla salud mental. La ansiedad, la depresión, el estrés, la culpa, el trauma, el cansancio y el aislamiento son solo algunos de los problemas que se han disparado en los últimos dos años.

El enfoque tradicional de las empresas a la hora de abordar la salud mental pasa por los programas de asistencia al empleado. Sin embargo, por muy completa que sea la oferta de servicios o por muchas garantías de confidencialidad que se ofrezcan, muchos empleados sienten una desconfianza inherente hacia estos programas. El temor a que su información personal se comparta con la dirección y el departamento de recursos humanos, o a que el uso de estos programas afecte negativamente a su carrera profesional, ha llevado a que sean ampliamente evitados; las investigaciones muestran que los programas de asistencia al empleado se encuentran entre las prestaciones para empleados menos utilizadas.

Para apoyar de verdad a una plantilla que se enfrenta a problemasde salud mental, las empresas deben ir más allá del Programa de Asistencia al Empleado (PAE) y considerar modelos alternativos de atención. Los planes de salud de los empleados deberían dar acceso a profesionales de la salud mental de la comunidad, así como a opciones de telesalud. Además, existe una gran variedad de aplicaciones móviles de bienestar y programas de bienestar a los que las empresas pueden suscribirse y que pueden promover para ayudar a los empleados en el manejo del estrés, el optimismo, las habilidades de afrontamiento, la atención plena y la respiración consciente, entre otros hábitos que contribuyen a la salud mental. Las organizaciones también pueden formar a los directivos para que sepan reconocer los signos de malestar psicológico en los miembros de su equipo y proporcionar un nivel adecuado de apoyo basado en la empatía y el respeto.

El entorno adecuado

Quizás la lección más importante en materia de gestión que se ha extraído de la era de la COVID sea la importancia de los factores intangibles que motivan a los empleados a mantenerse conectados y comprometidos. Entre los conceptos fundamentales que se enmarcan en este contexto se encuentran:

• Autonomía:Durante la pandemia, en la que tantas personas han perdido el control sobre muchos aspectos de sus vidas, la autonomía es fundamental para la satisfacción laboral. Especialmente para los trabajadores del conocimiento, cuyo trabajo suele estar estrechamente ligado a su identidad y autoestima, la confianza del empleador en su capacidad para autogestionarse es de gran importancia. Las presiones de la vida familiar en la era de la COVID —como los periodos esporádicos de educación a distancia, las cuarentenas inesperadas y la pérdida de un apoyo fiable en el cuidado de los hijos— han hecho que la flexibilidad en cómo y cuándo trabajar sea indispensable para muchos trabajadores.
• Objetivo:En un momento en el que las personas se plantean cómo han sido sus vidas y sus trayectorias profesionales, desean sentir que realizan un trabajo con sentido y que sus pasiones están en consonancia con sus profesiones. Las empresas se beneficiarán de invertir en tecnologías que automaticen los procesos de trabajo, de modo que los empleados puedan centrarse en tareas de mayor nivel y en áreas en las que aportan un valor único.

Las personas son lo primero

Mientras las organizaciones compiten poratraer nuevo talento, no deben olvidarse de uno de sus recursos más valiosos: sus empleados actuales. Retener el talento resulta mucho más rentable que contratar personal nuevo, pero requiere invertir en aquello que más importa a los empleados. Se puede fomentar la retención y reducir la rotación de personal atendiendo las necesidades multifacéticas de la plantilla en un momento que ya de por sí es estresante.

> Más información — echa un vistazo a la versión ampliada de este artículo en la revista digital de Sedgwick, edge, número 18