Por Kimberly George, directora global, inovação e desenvolvimento de produtos e Dra. Teresa Bartlett, médica sénior
A pandemia de COVID-19 mudou para sempre a face da força de trabalho.
Tal como um indivíduo que sobreviveu a uma experiência de quase-morte, os trabalhadores de todo o mundo fizeram um balanço em massa das suas vidas durante os últimos dois anos, reconsiderando as suas prioridades, a sua longevidade e o que querem dos seus empregos.
A volatilidade e a imprevisibilidade causadas pela COVID levaram milhões de trabalhadores globais a explorar novas oportunidades de carreira - um fenómeno conhecido como a Grande Demissão. Esta perturbação tornou a guerra dos empregadores pelo talento mais competitiva do que nunca. As organizações estão a lutar para manter o ritmo e terão de implementar uma variedade de estratégias para garantir que conseguem atrair e reter com sucesso as pessoas certas.
Envolvimento e ligação
Mais de dois anos após o surto de COVID-19, uma percentagem significativa da força de trabalho continua a trabalhar remotamente, pelo menos em parte do tempo. Os empregadores continuam a (re)definir o significado de "híbrido" para as suas organizações à medida que a situação da saúde pública evolui. Estas mudanças tornam muito mais difícil a criação e manutenção de ligações significativas entre os trabalhadores.
Muitos trabalhadores remotos/híbridos anseiam por interação social como antídoto para o isolamento provocado pela COVID. Sem as conversas casuais que ocorrem naturalmente no local de trabalho, os gestores/líderes de pessoas têm agora a responsabilidade de facilitar essas ligações virtualmente. O contacto com os gestores pessoais, as reuniões de líderes, a comunicação regular com os trabalhadores e as reuniões informais de grupo (mesmo que virtuais) são algumas das formas de fomentar uma cultura de carinho e pertença. Mais formalmente, o facto de os empregados definirem objectivos de desempenho ajuda-os a relacionar os seus esforços diários com a missão e os objectivos da organização.
Outra forma de promover o envolvimento e a ligação é através dos grupos de recursos dos colaboradores. Os ERGs são grupos voluntários, liderados por funcionários, centrados numa caraterística comum dos participantes, como género, raça, etnia, estilo de vida ou interesse. Embora os ERGs sejam tradicionalmente uma pedra angular dos programas de diversidade e inclusão, assumiram uma relevância renovada durante a pandemia, uma vez que os funcionários procuram oportunidades seguras para se ligarem e serem autênticos.
É importante ter em conta que os níveis de envolvimento podem variar significativamente ao longo do ciclo de vida do trabalhador. Proporcionar uma experiência de integração eficaz que garanta a adesão dos novos funcionários à cultura organizacional pode ajudar a reduzir o desgaste e abrir caminho para um elevado envolvimento ao longo do seu mandato. Especialmente durante o primeiro ano de emprego, é fundamental fornecer formação sobre a missão, os valores e as práticas da organização, juntamente com orientações sobre o que os novos funcionários podem esperar em termos de percursos de carreira e desenvolvimento de competências.
Apoio à saúde mental
A era da COVID-19 teve um impacto devastador na saúde mental. A ansiedade, a depressão, o stress, a culpa, o trauma, a fadiga e o isolamento são apenas algumas das preocupações que aumentaram nos últimos dois anos.
A abordagem tradicional dos empregadores para tratar da saúde mental é através de programas de assistência aos empregados. No entanto, por muito robustas que sejam as ofertas de serviços ou por muitas garantias de confidencialidade que sejam dadas, muitos empregados têm uma desconfiança inerente em relação aos EAP. Os receios de que as suas informações pessoais sejam partilhadas com a administração e os recursos humanos ou de que a utilização dos EAP afecte negativamente as suas carreiras levaram a uma evasão generalizada; a investigação mostra que os EAP estão entre os mais subutilizados de todos os benefícios dos empregados.
Para apoiar verdadeiramente uma força de trabalho que se debate com problemas de saúde mental, os empregadores têm de pensar para além do EAP e considerar modelos alternativos de cuidados. Os profissionais de saúde mental baseados na comunidade, bem como as opções de telessaúde, devem estar acessíveis através dos planos de saúde dos trabalhadores. Além disso, há uma variedade de aplicações móveis de bem-estar e programas de bem-estar que as entidades patronais podem subscrever e promover para ajudar os empregados a gerir o stress, a positividade, as capacidades de lidar com a situação, a atenção plena e a respiração concentrada, entre outros hábitos que contribuem para a saúde mental. As organizações também podem dar formação aos gestores sobre como reconhecer os sinais de sofrimento psicológico nos membros da sua equipa e fornecer um nível adequado de apoio baseado na empatia e no respeito.
O ambiente certo
Talvez a maior lição de gestão a emergir da era da COVID seja a importância dos factores intangíveis que motivam os empregados a manterem-se ligados e empenhados. Entre os conceitos fundamentais que se enquadram nesta estrutura estão:
- Autonomia: Durante a pandemia, quando muitas pessoas perderam o controlo sobre muitas áreas das suas vidas, a autonomia é fundamental para a satisfação no trabalho. Especialmente para os trabalhadores do conhecimento, cujo produto do trabalho está frequentemente ligado à sua identidade e autoestima, a confiança do empregador na sua capacidade de auto-gestão é muito importante. As pressões da vida familiar na era da COVID-19 - tais como períodos esporádicos de escolaridade à distância, quarentenas inesperadas e perda de apoio fiável na prestação de cuidados - tornaram a flexibilidade de como e quando trabalhar indispensável para muitos trabalhadores.
- Propósito: Numa altura em que as pessoas estão a fazer um balanço das suas vidas e trajectórias profissionais, querem sentir que estão a realizar um trabalho com propósito e a alinhar as suas paixões com as suas profissões. Os empregadores beneficiarão com o investimento em tecnologias que automatizem os processos de trabalho, para que os empregados se possam concentrar em tarefas de nível superior e em áreas em que trazem um valor único.
As pessoas em primeiro lugar
Enquanto as organizações lutam para atrair novos talentos, não devem esquecer um dos seus recursos mais valiosos: os seus actuais funcionários. A retenção de talentos é significativamente mais económica do que a contratação de novos talentos, mas requer investimento nas coisas que mais interessam aos empregados. A promoção da retenção e a redução do desgaste podem ser conseguidas apoiando as necessidades multifacetadas da força de trabalho durante um período já de si stressante.
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