Apoiar a força de trabalho no atual panorama de desafios

Por Kimberly George, diretora global de inovação e desenvolvimento de produtos, e Dra. Teresa Bartlett, diretora médica sênior

A pandemia da COVID-19 mudou para sempre a face da força de trabalho.

Tal como uma pessoa que sobreviveu a uma experiência de quase morte, os trabalhadores em todo o mundo fizeram,em massa, um balanço das suas vidas durante os últimos dois anos, reconsiderando as suas prioridades, longevidade e o que querem dos seus empregos.

A volatilidade e a imprevisibilidade causadas pela COVID levaram milhões de trabalhadores em todo o mundo a explorar novas oportunidades de carreira — um fenómeno conhecido como a Grande Demissão. Essa ruptura tornou a guerra dos empregadores por talentos mais competitiva do que nunca. As organizações estão a lutar para acompanhar o ritmo e precisarão implementar uma variedade de estratégias para garantir que possamatraire reter as pessoas certas com sucesso.

Envolvimento e conexão

Mais de dois anos após o surto da COVID-19, uma percentagem significativa da força de trabalho ainda está a trabalhar remotamente, pelo menos parte do tempo. Os empregadores continuam a (re)definir o que significa «híbrido» para as suas organizações, à medida que a situação de saúde pública evolui. Essas mudanças tornam muito mais difícil construir e manter conexões significativas entre os funcionários.

Muitos funcionários remotos/híbridos estão ansiosos por interação social como um antídoto para o isolamento causado pela COVID. Sem as conversas casuais que ocorrem naturalmente no local de trabalho, os gestores/líderes agora têm a responsabilidade de facilitar essas conexões virtualmente. O contato pessoal do gestor, reuniões de liderança, comunicação regular com os funcionários e reuniões informais em grupo (mesmo que virtuais) são algumas maneiras de promover uma cultura de cuidado e pertencimento. De forma mais formal, definir metas de desempenho para os funcionários ajuda-os a conectar os seus esforços diários à missão e aos objetivos da organização.

Outra forma de promover o envolvimento e a conexão é por meio de grupos de recursos para funcionários. Os ERGs são grupos voluntários liderados por funcionários e centrados em uma característica comum dos participantes, como género, raça, etnia, estilo de vida ou interesse. Embora os ERGs sejam tradicionalmente a base dos programas de diversidade e inclusão, eles ganharam uma relevância renovada durante a pandemia, à medida que os funcionários buscam oportunidades seguras para se conectar e serem autênticos.

É importante ter em mente que os níveis de engajamento podem variar significativamente ao longo do ciclo de vida do funcionário. Proporcionar uma experiência de integração eficaz que garanta a adesão dos novos funcionários à cultura organizacional pode ajudar a reduzir a rotatividade e preparar o caminho para um alto nível de engajamento ao longo de sua permanência na empresa. Particularmente durante o primeiro ano de emprego, é fundamental fornecer formação sobre a missão, os valores e as práticas da organização, juntamente com orientações sobre o que os novos funcionários podem esperar em relação a planos de carreira e desenvolvimento de competências.

Apoio à saúde mental

A era COVID teve um impacto devastador nasaúde mental. Ansiedade, depressão, stress, culpa, trauma, fadiga e isolamento são apenas algumas das preocupações que aumentaram nos últimos dois anos.

A abordagem tradicional dos empregadores para lidar com a saúde mental é através de programas de assistência aos funcionários. No entanto, por mais robustos que sejam os serviços oferecidos ou por mais garantias de confidencialidade que sejam fornecidas, muitos funcionários têm uma desconfiança inerente em relação aos EAPs. Preocupações com o facto de suas informações pessoais serem compartilhadas com a gerência e os recursos humanos ou com o uso do EAP afetar negativamente suas carreiras levaram a uma evitação generalizada; pesquisas mostram que os EAPs estão entre os benefícios mais subutilizados de todos os benefícios dos funcionários.

Para apoiar verdadeiramente uma força de trabalho que enfrenta desafiosde saúde mental, os empregadores precisam pensar além do EAP e considerar modelos alternativos de cuidados. Profissionais de saúde mental baseados na comunidade, bem como opções de telessaúde, devem estar acessíveis através dos planos de saúde dos funcionários. Além disso, há uma variedade de aplicações móveis de bem-estar e programas de bem-estar que os empregadores podem subscrever e promover para ajudar os funcionários com gestão do stress, positividade, habilidades de enfrentamento, atenção plena e respiração focada, entre outros hábitos que contribuem para a saúde mental. As organizações também podem treinar os gestores sobre como reconhecer os sinais de sofrimento psicológico nos membros de suas equipes e fornecer um nível adequado de apoio com base na empatia e no respeito.

O ambiente certo

Talvez a maior lição em gestão que surgiu da era da COVID seja a importância dos intangíveis que motivam os funcionários a permanecerem conectados e engajados. Entre os conceitos fundamentais que se enquadram nessa estrutura estão:

• Autonomia:Durante a pandemia, quando tantas pessoas perderam o controlo sobre muitas áreas das suas vidas, a autonomia é fundamental para a satisfação no trabalho. Especialmente para os trabalhadores do conhecimento, cujo produto de trabalho está frequentemente interligado com a sua identidade e autoestima, a confiança do empregador na sua capacidade de autogestão é muito importante. As pressões da vida familiar na era da COVID — tais como períodos esporádicos de ensino à distância, quarentenas inesperadas e perda de apoio fiável para cuidados — tornaram a flexibilidade na forma e no horário de trabalho indispensável para muitos na força de trabalho.
• Objetivo:Numa altura em que as pessoas estão a fazer um balanço das suas vidas e trajetórias profissionais, elas querem sentir que estão a realizar um trabalho significativo e a alinhar as suas paixões com as suas profissões. Os empregadores beneficiarão ao investir em tecnologias que automatizam os processos de trabalho, para que os funcionários possam se concentrar em tarefas de nível superior e áreas onde trazem um valor único.

As pessoas em primeiro lugar

À medida que as organizações competem paraatrair novos talentos, não devem esquecer um dos seus recursos mais valiosos: os seus funcionários atuais. Reter talentos é significativamente mais económico do que contratar novos talentos, mas requer investimento nas coisas que mais importam para os funcionários. Promover a retenção e reduzir a rotatividade pode ser alcançado apoiando as necessidades multifacetadas da força de trabalho durante um período já estressante.

> Saiba mais — confira uma versão ampliada deste artigo na revista digital da Sedgwick, edge, edição 18