Apoyando a la fuerza laboral en el difícil panorama actual

Por Kimberly George, directora global de innovación y desarrollo de productos, y la Dra. Teresa Bartlett, directora médica sénior.

La pandemia de COVID-19 ha cambiado para siempre el panorama laboral.

Al igual que una persona que ha sobrevivido a una experiencia cercana a la muerte,lostrabajadoresde todoel mundo han hecho balance de sus vidas durante los últimos dos años, reconsiderando sus prioridades, su longevidad y lo que quieren de sus trabajos.

La volatilidad y la imprevisibilidad causadas por la COVID han llevado a millones de trabajadores de todo el mundo a explorar nuevas oportunidades profesionales, un fenómeno conocido como la Gran Renuncia. Esta disrupción ha hecho que la guerra por el talento entre los empleadores sea más competitiva que nunca. Las organizaciones están luchando por mantener el ritmo y tendrán que implementar una serie de estrategias para asegurarse de que puedenatraery retener a las personas adecuadas.

Compromiso y conexión

Más de dos años después del brote de COVID-19, un porcentaje significativo de la población activa sigue trabajando a distancia al menos parte del tiempo. Los empleadores continúan (re)definiendo lo que significa «híbrido» para sus organizaciones a medida que evoluciona la situación de salud pública. Estos cambios hacen que sea mucho más difícil crear y mantener conexiones significativas entre los empleados.

Muchos empleados remotos/híbridos están ansiosos por interactuar socialmente como antídoto contra el aislamiento provocado por la COVID. Sin las conversaciones informales que surgen de forma natural en el lugar de trabajo, los responsables de personal/líderes ahora tienen la responsabilidad de facilitar esas conexiones de forma virtual. El contacto personal con los responsables, las reuniones generales de liderazgo, la comunicación regular con los empleados y las reuniones informales en grupo (aunque sean virtuales) son algunas formas de fomentar una cultura de cuidado y pertenencia. De manera más formal, establecer objetivos de rendimiento para los empleados les ayuda a conectar sus esfuerzos diarios con la misión y los objetivos de la organización.

Otra forma de promover el compromiso y la conexión es a través de los grupos de recursos para empleados. Los ERG son grupos voluntarios dirigidos por empleados que se centran en una característica común de los participantes, como el género, la raza, la etnia, el estilo de vida o los intereses. Aunque los ERG son tradicionalmente una piedra angular de los programas de diversidad e inclusión, han cobrado una nueva relevancia durante la pandemia, ya que los empleados buscan oportunidades seguras para conectar y ser ellos mismos.

Es importante tener en cuenta que los niveles de compromiso pueden variar significativamente a lo largo del ciclo de vida del empleado. Ofrecer una experiencia de incorporación eficaz que garantice la aceptación de la cultura organizativa por parte de los nuevos empleados puede ayudar a reducir la rotación y allanar el camino para un alto nivel de compromiso a lo largo de su permanencia en la empresa. Especialmente durante el primer año de empleo, es fundamental proporcionar formación sobre la misión, los valores y las prácticas de la organización, junto con orientación sobre lo que los nuevos empleados pueden esperar en cuanto a trayectorias profesionales y desarrollo de habilidades.

Apoyo a la salud mental

La era COVID ha tenido un impacto devastador enla salud mental. La ansiedad, la depresión, el estrés, la culpa, el trauma, la fatiga y el aislamiento son solo algunas de las preocupaciones que se han disparado en los últimos dos años.

El enfoque tradicional de los empleadores para abordar la salud mental es a través de programas de asistencia al empleado. Sin embargo, por muy sólida que sea la oferta de servicios o por muchas garantías de confidencialidad que se ofrezcan, muchos empleados desconfían de los EAP. La preocupación por que su información personal se comparta con la dirección y los recursos humanos o por que el uso de los EAP afecte negativamente a sus carreras ha llevado a un rechazo generalizado; las investigaciones muestran que los EAP se encuentran entre los beneficios para empleados menos utilizados.

Para apoyar verdaderamente a una plantilla que se enfrenta a problemasde salud mental, los empleadores deben ir más allá del EAP y considerar modelos alternativos de atención. Los planes de salud de los empleados deben dar acceso a profesionales de la salud mental de la comunidad, así como a opciones de telesalud. Además, existen diversas aplicaciones móviles y programas de bienestar a los que los empleadores pueden suscribirse y promover para ayudar a los empleados a gestionar el estrés, desarrollar una actitud positiva, mejorar sus habilidades de afrontamiento, practicar la atención plena y la respiración consciente, entre otros hábitos que contribuyen a la salud mental. Las organizaciones también pueden formar a los directivos para que reconozcan los signos de malestar psicológico en los miembros de su equipo y les proporcionen un nivel adecuado de apoyo basado en la empatía y el respeto.

El entorno adecuado

Quizás la mayor lección en materia de gestión que se desprende de la era de la COVID es la importancia de los intangibles que motivan a los empleados a mantenerse conectados y comprometidos. Entre los conceptos fundamentales que entran en este marco se encuentran:

• Autonomía:Durante la pandemia, cuando tantos han experimentado una pérdida de control sobre muchos aspectos de sus vidas, la autonomía es fundamental para la satisfacción laboral. Especialmente para los trabajadores del conocimiento, cuyo producto laboral suele estar entrelazado con su identidad y autoestima, la confianza del empleador en su capacidad para autogestionarse es muy importante. Las presiones de la vida familiar en la era COVID, como los períodos esporádicos de educación a distancia, las cuarentenas inesperadas y la pérdida de un apoyo fiable para el cuidado de los hijos, han hecho que la flexibilidad en la forma y el momento de trabajar sea indispensable para muchos trabajadores.
• Propósito:En un momento en el que las personas están haciendo balance de sus vidas y trayectorias profesionales, quieren sentir que realizan un trabajo con sentido y que sus pasiones están en consonancia con sus profesiones. Las empresas se beneficiarán de invertir en tecnologías que automaticen los procesos de trabajo, de modo que los empleados puedan centrarse en tareas de mayor nivel y en áreas en las que aportan un valor único.

Las personas primero

A medida que las organizaciones compiten poratraer nuevos talentos, no deben olvidarse de uno de sus recursos más valiosos: sus empleados actuales. Retener el talento es mucho más rentable que contratar nuevos talentos, pero requiere invertir en las cosas que más importan a los empleados. Se puede fomentar la retención y reducir la rotación de personal apoyando las necesidades multifacéticas de la fuerza laboral durante un momento ya de por sí estresante.

> Más información : consulte la versión ampliada de este artículo en la revista digital de Sedgwick, edge, número 18.