Soutenir la main-d’œuvre dans le contexte difficile d’aujourd’hui

Par Kimberly George, responsable mondiale de l’innovation et du développement de produits, et Dre Teresa Bartlett, médecin principale

La pandémie de COVID-19 a changé à jamais le visage de la main-d’œuvre.

Tout comme une personne ayant survécu à une expérience de mort imminente, les travailleurs du monde entier ont massivement fait le point sur leur vie au cours des deux dernières années, reconsidérant leurs priorités, leur longévité et ce qu’ils attendent de leur emploi.

La volatilité et l’imprévisibilité causées par la COVID ont poussé des millions de travailleurs à l’international à explorer de nouvelles opportunités de carrière — un phénomène connu sous le nom de Grande Démission. Cette perturbation a rendu la guerre des employeurs pour les talents plus compétitive que jamais. Les organisations peinent à suivre le rythme et devront mettre en place diverses stratégies pour s’assurer qu’elles peuvent attirer et retenir les bonnes personnes.

Engagement et connexion

Plus de deux ans après l’apparition de la COVID-19, un pourcentage important de la main-d’œuvre travaille encore à distance, au moins une partie du temps. Les employeurs continuent de (re)définir ce que signifie « hybride » pour leurs organisations à mesure que la situation de santé publique évolue. Ces changements rendent la construction et le maintien de liens significatifs avec les employés d’autant plus difficiles.

Beaucoup d’employés à distance ou hybrides sont avides d’interactions sociales comme antidote à l’isolement causé par la COVID. Sans les conversations informelles qui ont naturellement lieu au travail, les gestionnaires et leaders des ressources humaines sont maintenant responsables de faciliter ces liens virtuellement. La sensibilisation personnelle des gestionnaires, les réunions publiques du leadership, la communication régulière avec les employés et les réunions de groupe informelles (même virtuelles) sont quelques façons de favoriser une culture de bienveillance et d’appartenance. Plus formellement, le fait que les employés se fixent des objectifs de performance les aide à relier leurs efforts quotidiens à la mission et aux objectifs organisationnels.

Une autre façon de favoriser l’engagement et la connexion est de passer par des groupes de ressources pour les employés. Les ERG sont des groupes volontaires, dirigés par les employés, centrés sur une caractéristique commune des participants, telles que le genre, la race, l’ethnie, le mode de vie ou les intérêts. Bien que les ERG soient traditionnellement une pierre angulaire des programmes de diversité et d’inclusion, ils ont pris une nouvelle importance pendant la pandémie, alors que les employés cherchent des occasions sécuritaires de se connecter et d’être authentiques.

Il est important de garder en tête que les niveaux d’engagement peuvent varier considérablement au cours du cycle de vie de l’employé. Offrir une expérience d’intégration efficace qui assure l’adhésion des nouveaux employés à la culture organisationnelle peut aider à réduire l’attrition et ouvrir la voie à un engagement élevé tout au long de leur mandat. Particulièrement durant la première année d’emploi, il est essentiel de fournir une formation sur la mission, les valeurs et les pratiques de l’organisation, ainsi que des conseils sur ce à quoi les nouveaux employés peuvent s’attendre en matière de parcours de carrière et de développement des compétences.

Soutien en santé mentale

L’ère de la COVID a eu un impact dévastateur sur la santé mentale. L’anxiété, la dépression, le stress, la culpabilité, les traumatismes, la fatigue et l’isolement ne sont que quelques-unes des préoccupations qui ont augmenté au cours des deux dernières années.

L’approche traditionnelle des employeurs pour aborder la santé mentale consiste à passer par des programmes d’aide aux employés. Cependant, peu importe la robustesse des offres de services ou le nombre d’assurances de confidentialité offertes, de nombreux employés éprouvent une méfiance inhérente envers les PAE. Les préoccupations concernant le partage de leurs informations personnelles avec la direction et les ressources humaines, ou l’utilisation de l’EAP nuisant à leur carrière, ont mené à un évitement généralisé; Les recherches montrent que les PAE figurent parmi les avantages sociaux les plus sous-utilisés.

Pour vraiment soutenir une main-d’œuvre confrontée à des défis de santé mentale, les employeurs doivent aller au-delà du PAE et envisager des modèles alternatifs de soins. Les professionnels de la santé mentale communautaires, ainsi que les options de télésanté, devraient être accessibles par l’entremise des régimes de santé des employés. De plus, il existe une variété d’applications mobiles de bien-être et de programmes de bien-être auxquels les employeurs peuvent s’abonner et promouvoir pour aider les employés à gérer le stress, la positivité, les habiletés d’adaptation, la pleine conscience et la respiration ciblée, entre autres habitudes qui contribuent à la santé mentale. Les organisations peuvent aussi former les gestionnaires à reconnaître les signes de détresse psychologique chez les membres de leur équipe et à offrir un niveau de soutien approprié basé sur l’empathie et le respect.

Le bon environnement

Peut-être que la plus grande leçon de gestion tirée de l’ère de la COVID est l’importance des intangibles qui motivent les employés à rester connectés et engagés. Parmi les concepts fondamentaux qui s’inscrivent dans ce cadre figurent :

• Autonomie : Pendant la pandémie, alors que tant de gens ont perdu le contrôle sur plusieurs aspects de leur vie, l’autonomie est essentielle à la satisfaction au travail. Surtout pour les travailleurs du savoir, dont le travail est souvent lié à leur identité et à leur estime de soi, la confiance des employeurs dans leur capacité à s’autogérer est grande. Les pressions de la vie familiale à l’ère de la COVID — telles que les périodes sporadiques d’enseignement à distance, les quarantaines inattendues et la perte d’un soutien fiable aux soins — ont rendu la flexibilité quant à la façon et au moment de travailler indispensable pour de nombreux membres du marché du travail.
• Objectif : À une époque où les gens font le point sur leur vie et leurs trajectoires professionnelles, ils veulent sentir qu’ils accomplissent un travail porteur de sens et qu’ils alignent leurs passions avec leur profession. Les employeurs bénéficieront d’investir dans des technologies qui automatisent les processus de travail, afin que les employés puissent se concentrer sur des tâches de plus haut niveau et des domaines où elles apportent une valeur unique.

Les gens d’abord

Alors que les organisations cherchent à attirer de nouveaux talents, elles ne doivent pas oublier l’une de leurs ressources les plus précieuses : leurs employés actuels. Retenir les talents est nettement plus rentable que d’embaucher de nouveaux talents, mais cela demande d’investir dans ce qui compte le plus pour les employés. Favoriser la rétention et réduire l’attrition peut être réalisé en soutenant les besoins multiples de la main-d’œuvre en période déjà stressante.

> En savoir plus — consultez une version élargie de cet article dans le magazine numérique de Sedgwick, edge, numéro 18