Par Kimberly George, responsable mondiale de l’innovation et du développement de produits, et la Dre Teresa Bartlett, médecin principale
La pandémie de COVID-19 a changé à jamais le visage de la main-d’œuvre.
Tout comme une personne qui a survécu à une expérience de mort imminente, les travailleurs du monde entier ont fait le point en masse sur leur vie au cours des deux dernières années, reconsidérant leurs priorités, leur longévité et ce qu’ils veulent de leur emploi.
La volatilité et l’imprévisibilité causées par COVID ont conduit des millions de travailleurs mondiaux à explorer de nouvelles opportunités de carrière - un phénomène connu sous le nom de grande démission. Cette perturbation a rendu la guerre des employeurs pour les talents plus compétitive que jamais. Les organisations ont du mal à suivre le rythme et devront mettre en œuvre une variété de stratégies pour s’assurer qu’elles peuvent réussir à attirer et à retenir les bonnes personnes.
Engagement et connectivité
Plus de deux ans après l’épidémie de COVID-19, un pourcentage important de la main-d’œuvre travaille toujours à distance au moins une partie du temps. Les employeurs continuent de (re)définir ce que « hybride » signifie pour leur organisation à mesure que la situation en matière de santé publique évolue. Ces changements rendent l’établissement et le maintien de liens significatifs avec les employés d’autant plus difficiles.
De nombreux employés à distance / hybrides sont désireux d’interaction sociale comme antidote à l’isolement provoqué par COVID. Sans les conversations informelles qui ont lieu naturellement en milieu de travail, les gestionnaires et les dirigeants des personnes ont maintenant la responsabilité de faciliter ces liens virtuellement. La sensibilisation des gestionnaires personnels, les assemblées publiques sur le leadership, la communication régulière avec les employés et les réunions de groupe informelles (même si elles sont virtuelles) sont quelques façons de favoriser une culture de bienveillance et d’appartenance. Plus officiellement, le fait que les employés établissent des objectifs de rendement les aide à relier leurs efforts quotidiens à la mission et aux objectifs de l’organisation.
Une autre façon de promouvoir l’engagement et la connexion est par le biais de groupes de ressources d’employés. Les GRE sont des groupes volontaires dirigés par les employés et centrés sur une caractéristique commune des participants, comme le sexe, la race, l’origine ethnique, le mode de vie ou l’intérêt. Bien que les GRE soient traditionnellement la pierre angulaire des programmes de diversité et d’inclusion, ils ont pris une pertinence renouvelée pendant la pandémie alors que les employés recherchent des occasions sûres de se connecter et d’être eux-mêmes authentiques.
Il est important de garder à l’esprit que les niveaux d’engagement peuvent varier considérablement au cours du cycle de vie de l’employé. Offrir une expérience d’intégration efficace qui garantit l’adhésion des nouveaux employés à la culture organisationnelle peut aider à réduire l’attrition et ouvrir la voie à un engagement élevé tout au long de leur mandat. En particulier au cours de la première année d’emploi, il est essentiel de fournir une formation sur la mission, les valeurs et les pratiques de l’organisation, ainsi que des conseils sur ce à quoi les nouveaux employés peuvent s’attendre en ce qui concerne les cheminements de carrière et le développement des compétences.
Soutien en santé mentale
L’ère COVID a eu un impact dévastateur sur la santé mentale. L’anxiété, la dépression, le stress, la culpabilité, les traumatismes, la fatigue et l’isolement ne sont que quelques-unes des préoccupations qui ont atteint un sommet au cours des deux dernières années.
L’approche traditionnelle des employeurs en matière de santé mentale consiste à mettre en pratique des programmes d’aide aux employés. Cependant, peu importe la solidité des offres de services ou le nombre de garanties de confidentialité qui sont fournies, de nombreux employés ont une méfiance inhérente à l’égard des PAE. Les préoccupations au sujet du fait que leurs renseignements personnels soient communiqués à la direction et aux ressources humaines ou que l’utilisation du PAE ait une incidence négative sur leur carrière ont mené à un évitement généralisé ; la recherche montre que les PAE sont parmi les plus sous-utilisés de tous les avantages sociaux des employés.
Pour vraiment soutenir une main-d’œuvre aux prises avec des problèmes de santé mentale, les employeurs doivent penser au-delà du PAE et envisager d’autres modèles de soins. Les praticiens communautaires de la santé mentale, ainsi que les options de télésanté, devraient être accessibles par l’entremise des régimes de soins de santé des employés. De plus, il existe une variété d’applications mobiles de bien-être et de programmes de bien-être auxquels les employeurs peuvent s’abonner et promouvoir pour aider les employés à la gestion du stress, à la positivité, aux habiletés d’adaptation, à la pleine conscience et à la respiration ciblée, entre autres habitudes qui contribuent à la santé mentale. Les organisations peuvent également former les gestionnaires sur la façon de reconnaître les signes de détresse psychologique chez les membres de leur équipe et de fournir un niveau de soutien approprié basé sur l’empathie et le respect.
Le bon environnement
Peut-être que la plus grande leçon en matière de gestion à émerger de l’ère de COVID est l’importance des éléments intangibles qui motivent les employés à rester connectés et engagés. Voici quelques-uns des concepts fondamentaux qui entrent dans ce cadre :
- Autonomie : Pendant la pandémie, alors qu’un si grand nombre d’entre eux ont perdu le contrôle de nombreux domaines de leur vie, l’autonomie est essentielle à la satisfaction au travail. Surtout pour les travailleurs du savoir, dont le produit du travail est souvent étroitement lié à leur identité et à leur estime de soi, la confiance de l’employeur dans leur capacité à s’autogérer va un long chemin. Les pressions de la vie familiale à l’ère de la COVID - telles que des périodes sporadiques d’enseignement à distance, des quarantaines inattendues et la perte d’un soutien fiable pour les aidants - ont rendu la flexibilité dans la façon et le moment de travailler indispensable pour de nombreux membres de la main-d’œuvre.
- Objet : À une époque où les gens font le point sur leur vie et leur trajectoire de carrière, ils veulent sentir qu’ils effectuent un travail utile et qu’ils alignent leurs passions sur leurs professions. Les employeurs bénéficieront d’investir dans des technologies qui automatisent les processus de travail, afin que les employés puissent se concentrer sur des tâches de niveau supérieur et des domaines où ils apportent une valeur unique.
Les gens d’abord
Alors que les organisations rivalisent pour attirer de nouveaux talents, elles ne doivent pas oublier l’une de leurs ressources les plus précieuses : leurs employés actuels. La rétention des talents est beaucoup plus rentable que l’embauche de nouveaux talents, mais cela nécessite d’investir dans les choses qui comptent le plus pour les employés. Il est possible de promouvoir le maintien en poste et de réduire l’attrition en soutenant les besoins multiformes de la main-d’œuvre pendant une période déjà stressante.
> En savoir plus — consultez une version élargie de cet article dans le magazine numérique de Sedgwick, edge, numéro 18
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