Die Risiken nehmen zu. Die Vorsorge hält damit nicht Schritt.

Risiken waren schon immer Teil des Geschäftslebens, doch das heutige Umfeld fühlt sich anders an. Das Tempo des Wandels ist höher, die Verflechtungen zwischen den Risiken sind enger und die Folgen mangelnder Vorbereitung sind deutlicher zu erkennen.

Das war das zentrale Thema eines kürzlichgeführten KamingesprächszwischenDave Arick, Geschäftsführer für globales Risikomanagement bei Sedgwick,undJoe Peiser, globaler CEO von Aon Risk Capital. Die Diskussion vereinte Erkenntnisse ausderjüngstenglobalen Risikostudievon Sedgwick und der seit Langem durchgeführten „Global Risk Management Survey“ von Aon, die beide zu einem ähnlichen Ergebnis kommen: Unternehmen sind sich der Volatilität zunehmend bewusst, doch viele arbeiten noch daran, dieses Bewusstsein in konkrete Maßnahmen umzusetzen. 

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Die seit 20 Jahren durchgeführte Umfrage von Aon stützt sich auf die Antworten von mehr als 3.000 Befragten aus 60 Ländern, darunter Risikomanager, Führungskräfte aus dem Personalwesen, CEOs und CFOs.Die Studievon Sedgwick befragte Führungskräfte aus Fortune-500-Unternehmen und konzentrierte sich auf Schadensfälle, operative Risiken, Personalfragen und Resilienz. Zusammen bieten die Studien einen umfassenden Überblick über die Risikolandschaft, mit der Unternehmen im Jahr 2026 und darüber hinaus konfrontiert sein werden. 

Die Lücke bei der Vorsorge wird immer größer

Eine der deutlichsten Erkenntnisse ist, dass die Risikoexposition schneller zunimmt als die Vorsorge. Während der Diskussion wies Joe Peiser darauf hin, dass sich Führungskräfte der externen Volatilität – von Cyberbedrohungen über Klimaereignisse bis hin zu Prozessrisiken – zunehmend bewusst sind. Dennoch quantifizieren relativ wenige Organisationen Risiken konsequent oder nutzen Analysen als Grundlage für ihre Entscheidungsfindung. 

Für Risikomanager stellt diese Lücke sowohl eine Herausforderung als auch eine Chance dar. Dave Arick betonte, wie wichtig es ist, sich von der Intuition zu lösen und zu einer datengestützten Entscheidungsfindung überzugehen. Die Szenarioplanung erwies sich als eines der praktischsten verfügbaren Instrumente, das Unternehmen dabei hilft, die nötige Routine zu entwickeln, um bei Störungen effektiv reagieren zu können. 

KI und Cyberrisiken sind mittlerweile Unternehmensrisiken

Cyberrisiken und künstliche Intelligenz standen im Mittelpunkt der Diskussion. Die Umfrage von Aon identifiziert Cyberrisiken weiterhin als das derzeit größte und auch künftig größte Risiko für Unternehmen, während künstliche Intelligenz rasch in die Spitzengruppe der aufkommenden Sorgen vorgerückt ist. 

Arick und Peiser betonten, dass KI gleichzeitig Chancen und Risiken mit sich bringt. Unternehmen nutzen KI, um ihre Effizienz zu steigern, ihre Analysefähigkeiten zu stärken und ihre Entscheidungsfindung zu verbessern. Gleichzeitig nutzen Angreifer dieselben Technologien, um Schwachstellen aufzudecken, Angriffe zu beschleunigen und die Komplexität der Herausforderungen im Bereich der Cybersicherheit zu erhöhen. 

Die Untersuchung von Sedgwick deckte ein weiteres wichtiges Problem auf: die Kluft zwischen KI-Governance und operativer Einsatzbereitschaft. Viele Unternehmen richten Ausschüsse ein und erarbeiten Richtlinien, doch nur wenige haben diese Rahmenbedingungen in die tägliche Praxis umgesetzt. Die Herausforderung besteht nicht mehr darin, eine KI-Strategie zu entwickeln, sondern darin, diese in die Praxis umzusetzen. 

Die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette ist zu einer strategischen Priorität geworden

In dem Gespräch wurde zudem der zunehmende Zusammenhang zwischen geopolitischer Instabilität, Handelspolitik und Störungen in der Lieferkette hervorgehoben. Laut Peiser zeigen sich geopolitische Risiken oft zuerst in den Lieferketten und führen zu Herausforderungen, die sich rasch auf den Geschäftsbetrieb, die Kunden und die finanzielle Leistung auswirken. 

Unternehmen sehen sich heute mit einer größeren Bandbreite an Risiken in der Lieferkette konfrontiert, darunter Lieferantenkonzentration, geopolitische Konflikte, Bonitätsbedenken und Störungen, die mehrere Ebenen über ihre direkten Lieferanten hinausreichen. Als Reaktion darauf überdenken viele ihre Beschaffungsstrategien, erhöhen ihre Lagerbestände und investieren in Instrumente, die einen besseren Überblick über die Abhängigkeiten in der Lieferkette bieten. 

Die allgemeine Erkenntnis war eindeutig: Resilienz darf nicht länger eine Nebensache sein. Unternehmen müssen erkennen, wo ihre Schwachstellen liegen, und sich auf Störungen vorbereiten, bevor diese eintreten. 

Rechtsstreitigkeiten prägen die Risikolandschaft weiterhin neu

Im Rahmen der Diskussion wurde auch das sich wandelnde Umfeld für Haftungsklagen in den USA beleuchtet, in dem steigende Schadenssummen, „nukleare Urteile“, soziale Inflation und die Finanzierung von Rechtsstreitigkeiten durch Dritte neue Belastungen für Unternehmen mit sich bringen. 

Arick und Peiser äußerten sich besorgt über die zunehmenden finanziellen Auswirkungen von Rechtsstreitigkeiten und deren Folgen für Unternehmen jeder Größe. Sie betonten zudem die Bedeutung der Prävention und sprachen sich für strengere Sicherheitsvorkehrungen, eine bessere Datenerfassung, ein konsequentes Vertragsmanagement und eine proaktive Risikoerkennung aus. 

Für Unternehmen, die im Transportwesen tätig sind oder Risiken im Zusammenhang mit Fuhrparks oder Auftragnehmern ausgesetzt sind, bedeutet dies, der Fahrersicherheit, Telematik, Versicherungsanforderungen und anderen Maßnahmen zur Schadensverhütung, die das Risiko verringern können, bevor es überhaupt zu einem Schadensfall kommt, mehr Aufmerksamkeit zu schenken. 

Resilienz in einer zunehmend vernetzten Welt stärken

Zum Abschluss des Gesprächs kamen beide Führungskräfte erneut auf ein gemeinsames Thema zurück: Die Risiken von heute treten nicht isoliert auf. Cyberbedrohungen beeinträchtigen den Geschäftsbetrieb. Geopolitische Ereignisse stören die Lieferketten. Rechtsstreitigkeiten beeinflussen die finanzielle Leistung. Klimaherausforderungen wirken sich auf die Sicherheit der Belegschaft und die Geschäftskontinuität aus. 

Für Risikomanager geht es nicht darum, jede Störung vorherzusagen. Vielmehr geht es darum, widerstandsfähige Organisationen aufzubauen, die sich anpassen können, wenn es unvermeidlich zu Störungen kommt. Dies erfordert eine stärkere funktionsübergreifende Zusammenarbeit, eine intensivere Nutzung von Daten und Analysen, eine häufigere Szenarioplanung sowie die Bereitschaft, über traditionelle Risikosilos hinauszudenken. 

Die Schlussfolgerung beider Studien war bemerkenswert einheitlich: Auch wenn Risiken immer komplexer werden, sind Unternehmen, die proaktiv ihre Widerstandsfähigkeit ausbauen, am besten gerüstet, um sich auf alles einzustellen, was die Zukunft bringt. 

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