Le risque s’accélère. La préparation, ce n’est pas suivre le rythme.

Le risque a toujours fait partie des affaires, mais l’environnement actuel est différent. Le rythme du changement est plus rapide, les liens entre les risques sont plus serrés et les conséquences d’un manque de préparation sont plus visibles.

C’était le thème central d’une récente discussion au coin du feu entre Dave Arick, directeur général de la gestion mondiale des risques chez Sedgwick, et Joe Peiser, PDG mondial d’Aon Risk Capital. La discussion a rassemblé les résultats de la récente étude mondiale sur les risques de Sedgwick et de l’enquête de longue date d’Aon, qui mènent tous deux à une conclusion similaire : les organisations sont de plus en plus conscientes de la volatilité, mais beaucoup travaillent encore à transformer cette prise de conscience en actions. 

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L’enquête d’Aon, menée depuis 20 ans, reflète les contributions de plus de 3 000 répondants dans 60 pays, incluant des gestionnaires de risques, des cadres en ressources humaines, des PDG et des chefs financiers. L’étude de Sedgwick a sondé des cadres du Fortune 500 et s’est concentrée sur les réclamations, les risques opérationnels, les enjeux liés à la main-d’œuvre et la résilience. Ensemble, ces études offrent une vue d’ensemble du paysage des risques auquel font face les organisations en 2026 et au-delà. 

L’écart de préparation s’élargit

L’une des leçons les plus claires est que l’exposition au risque augmente plus rapidement que la préparation. Au cours de la discussion, Joe Peiser a souligné que les dirigeants sont de plus en plus conscients de la volatilité externe, qu’il s’agisse des menaces cybernétiques aux événements climatiques et des risques judiciaires. Pourtant, relativement peu d’organisations quantifient systématiquement les risques ou utilisent l’analytique pour éclairer la prise de décision. 

Pour les leaders en matière de risque, cet écart représente à la fois un défi et une opportunité. Dave Arick a souligné la valeur de dépasser l’intuition pour aller vers une prise de décision fondée sur les données. La planification de scénarios est devenue l’un des outils les plus pratiques disponibles, aidant les organisations à développer la mémoire musculaire nécessaire pour réagir efficacement en cas de perturbation. 

L’IA et le risque cybernétique sont maintenant des risques d’affaires

Le risque cybernétique et l’intelligence artificielle dominaient une grande partie de la discussion. L’enquête d’Aon continue d’identifier le cyber comme le principal risque actuel et futur auquel les organisations font face, tandis que l’IA est rapidement entrée dans le premier rang des préoccupations émergentes. 

Arick et Peiser ont souligné que l’IA crée simultanément des opportunités et des risques. Les organisations utilisent l’IA pour améliorer l’efficacité, renforcer l’analytique et améliorer la prise de décision. En même temps, les acteurs malveillants utilisent les mêmes technologies pour identifier les vulnérabilités, accélérer les attaques et accroître la complexité des défis en cybersécurité. 

Les recherches de Sedgwick ont révélé un autre enjeu important : l’écart entre la gouvernance de l’IA et la préparation opérationnelle. Beaucoup d’organisations établissent des comités et des politiques, mais peu ont traduit ces cadres en pratiques quotidiennes. Le défi n’est plus de créer une stratégie d’IA. C’est en opérationnalisme un. 

La résilience de la chaîne d’approvisionnement est devenue une priorité stratégique

La conversation a également mis en lumière le lien croissant entre l’instabilité géopolitique, la politique commerciale et la perturbation des chaînes d’approvisionnement. Selon Peiser, le risque géopolitique se manifeste souvent d’abord à travers les chaînes d’approvisionnement, créant des défis qui se propagent rapidement aux opérations, aux clients et à la performance financière. 

Aujourd’hui, les organisations font face à une gamme plus large de menaces dans la chaîne d’approvisionnement, notamment la concentration des fournisseurs, les conflits géopolitiques, les préoccupations de crédit et les perturbations plusieurs niveaux au-delà de leurs fournisseurs directs. En réponse, plusieurs réévaluent les stratégies d’approvisionnement, augmentent les niveaux d’inventaire et investissent dans des outils offrant une meilleure visibilité sur les dépendances de la chaîne d’approvisionnement. 

La conclusion générale était claire : la résilience ne peut plus être une pensée secondaire. Les organisations doivent comprendre où se trouvent leurs vulnérabilités et se préparer à toute perturbation avant qu’elle ne survienne. 

Le contentieux continue de transformer le paysage des risques

La discussion a également examiné l’évolution de l’environnement de litiges en responsabilité aux États-Unis, où la gravité croissante des réclamations, les verdicts nucléaires, l’inflation sociale et le financement des litiges par des tiers créent de nouvelles pressions pour les organisations. 

Arick et Peiser ont exprimé leur inquiétude quant à l’impact financier croissant des litiges et à leurs implications pour les entreprises de toutes tailles. Ils ont également souligné l’importance de la prévention, en plaidant pour des pratiques de sécurité plus strictes, une meilleure collecte de données, une gestion contractuelle plus rigoureuse et une identification proactive des risques. 

Pour les organisations ayant une exposition au transport, à la flotte ou aux entrepreneurs, cela signifie accorder une attention accrue à la sécurité des conducteurs, à la télématique, aux exigences d’assurance et à d’autres mesures de prévention des pertes qui peuvent réduire le risque avant qu’une réclamation n’ait lieu. 

Renforcer la résilience dans un monde de plus en plus connecté

À la fin de la conversation, les deux dirigeants sont revenus à un thème commun : les risques d’aujourd’hui n’existent pas isolément. Les cybermenaces affectent les opérations. Les événements géopolitiques perturbent les chaînes d’approvisionnement. Le contentieux influence la performance financière. Les défis climatiques affectent la sécurité de la main-d’œuvre et la continuité des activités. 

Pour les leaders en matière de risque, la voie à suivre ne consiste pas à prédire chaque perturbation. Il s’agit de bâtir des organisations résilientes capables de s’adapter lorsque la perturbation survient inévitablement. Cela exige une collaboration plus forte entre les fonctions, une plus grande utilisation des données et de l’analytique, une planification de scénarios plus fréquente et une volonté de penser au-delà des silos de risque traditionnels. 

Le message des deux études était remarquablement cohérent : bien que le risque devienne plus complexe, les organisations qui développent de manière proactive la résilience seront les mieux placées pour naviguer ce qui viendra ensuite. 

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