O risco está a aumentar a um ritmo acelerado. A preparação não está a acompanhar esse ritmo.

O risco sempre fez parte da atividade empresarial, mas o contexto atual parece diferente. O ritmo da mudança é mais acelerado, as ligações entre os riscos são mais estreitas e as consequências de uma preparação insuficiente são mais visíveis.

Esse foi o tema central de uma recenteconversa informalentreDave Arick, Diretor-Geral de Gestão Global de Risco da Sedgwick,eJoe Peiser, CEO Global da Aon Risk Capital. A discussão reuniu as conclusões do recenteestudo global sobre riscosda Sedgwick e do já consagrado Inquérito sobre Gestão Global de Riscos da Aon, os quais apontam para uma conclusão semelhante: as organizações estão cada vez mais conscientes da volatilidade, mas muitas ainda estão a trabalhar para transformar essa consciência em ação. 

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O inquérito da Aon, que tem vindo a ser realizado há 20 anos, reflete as respostas de mais de 3 000 inquiridos em 60 países, incluindo gestores de risco, executivos de recursos humanos, diretores executivos e diretores financeiros.O estudoda Sedgwick inquiriu executivos da Fortune 500 e centrou-se nos sinistros, no risco operacional, nas questões relacionadas com a força de trabalho e na resiliência. Em conjunto, os estudos oferecem uma visão abrangente do panorama de riscos que as organizações enfrentarão em 2026 e nos anos seguintes. 

A lacuna em matéria de preparação está a aumentar

Uma das conclusões mais evidentes é que a exposição ao risco está a aumentar mais rapidamente do que a capacidade de preparação. Durante o debate, Joe Peiser observou que os líderes estão cada vez mais conscientes da volatilidade externa, desde ameaças cibernéticas a fenómenos climáticos e riscos de litígio. No entanto, são relativamente poucas as organizações que quantificam o risco de forma consistente ou que utilizam análises para orientar a tomada de decisões. 

Para os responsáveis pela gestão de riscos, essa lacuna representa tanto um desafio como uma oportunidade. Dave Arick salientou a importância de ir além da intuição e avançar para uma tomada de decisões baseada em dados. O planeamento de cenários revelou-se uma das ferramentas mais práticas disponíveis, ajudando as organizações a desenvolver a «memória muscular» necessária para responder de forma eficaz quando ocorrem perturbações. 

A IA e os riscos cibernéticos são agora riscos empresariais

Os riscos cibernéticos e a inteligência artificial dominaram grande parte do debate. O inquérito da Aon continua a identificar os riscos cibernéticos como o principal risco, tanto atual como futuro, que as organizações enfrentam, enquanto a IA passou rapidamente a figurar entre as principais preocupações emergentes. 

Arick e Peiser salientaram que a IA cria oportunidades e riscos em simultâneo. As organizações estão a utilizar a IA para melhorar a eficiência, reforçar a análise de dados e aperfeiçoar a tomada de decisões. Ao mesmo tempo, os autores de ameaças estão a utilizar as mesmas tecnologias para identificar vulnerabilidades, acelerar os ataques e aumentar a complexidade dos desafios em matéria de cibersegurança. 

A investigação da Sedgwick revelou outra questão importante: o fosso entre a governação da IA e a preparação operacional. Muitas organizações estão a criar comissões e a definir políticas, mas são poucas as que conseguiram traduzir esses quadros em práticas do dia-a-dia. O desafio já não é criar uma estratégia de IA, mas sim pô-la em prática. 

A resiliência da cadeia de abastecimento tornou-se uma prioridade estratégica

A conversa também destacou a ligação crescente entre a instabilidade geopolítica, a política comercial e as perturbações na cadeia de abastecimento. Segundo Peiser, o risco geopolítico manifesta-se frequentemente, em primeiro lugar, através das cadeias de abastecimento, criando desafios que se propagam rapidamente às operações, aos clientes e ao desempenho financeiro. 

Atualmente, as organizações enfrentam um leque mais alargado de ameaças à cadeia de abastecimento, incluindo a concentração de fornecedores, conflitos geopolíticos, preocupações com o crédito e perturbações que se estendem por vários níveis para além dos seus fornecedores diretos. Em resposta a esta situação, muitas estão a reavaliar as suas estratégias de abastecimento, a aumentar os níveis de stock e a investir em ferramentas que proporcionam uma maior visibilidade das dependências da cadeia de abastecimento. 

A lição geral ficou clara: a resiliência já não pode ser uma preocupação secundária. As organizações têm de compreender onde residem as suas vulnerabilidades e preparar-se para as perturbações antes que estas ocorram. 

Os litígios continuam a redefinir o panorama dos riscos

O debate abordou ainda a evolução do panorama dos litígios em matéria de responsabilidade civil nos EUA, onde o aumento da gravidade dos pedidos de indemnização, os «veredictos nucleares», a inflação social e o financiamento de litígios por terceiros estão a criar novas pressões para as organizações. 

Arick e Peiser manifestaram a sua preocupação com o crescente impacto financeiro dos litígios e as suas implicações para as empresas de todas as dimensões. Salientaram ainda a importância da prevenção, defendendo práticas de segurança mais rigorosas, uma melhor recolha de dados, uma gestão contratual mais rigorosa e a identificação proativa de riscos. 

Para as organizações expostas a riscos relacionados com transportes, frotas ou subcontratados, isso significa prestar maior atenção à segurança dos condutores, à telemática, aos requisitos de seguro e a outras medidas de prevenção de sinistros que possam reduzir o risco antes mesmo de ocorrer um sinistro. 

Reforçar a resiliência num mundo cada vez mais interligado

No final da conversa, ambos os líderes voltaram a um tema comum: os riscos atuais não existem isoladamente. As ameaças cibernéticas afetam as operações. Os acontecimentos geopolíticos perturbam as cadeias de abastecimento. Os litígios influenciam o desempenho financeiro. Os desafios climáticos afetam a segurança dos trabalhadores e a continuidade das atividades. 

Para os responsáveis pela gestão de riscos, o caminho a seguir não consiste em prever todas as perturbações. Trata-se, sim, de construir organizações resilientes, capazes de se adaptar quando as perturbações inevitavelmente ocorrerem. Isso exige uma colaboração mais forte entre as diferentes funções, uma maior utilização de dados e análises, um planeamento de cenários mais frequente e a vontade de pensar para além dos silos tradicionais de gestão de riscos. 

A mensagem transmitida por ambos os estudos foi notavelmente consistente: embora o risco se esteja a tornar mais complexo, as organizações que reforçam proativamente a sua resiliência estarão melhor posicionadas para enfrentar o que quer que venha a seguir. 

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