Uma visão interna: a próxima geração de avaliadores de sinistros está escondida à vista de todos?

por Peter Farrelly, diretor administrativo – serviços de reclamações comerciais

A “guerra por talentos” tornou-se um dos temas mais discutidos pelas organizações em todos os setores. À medida que as empresas de regulação de sinistros procuram substituir os melhores talentos que se foram devido à aposentadoria, salários mais altos ou uma mudança completa de carreira, as perguntas permanecem: de onde virá a próxima geração dereguladores? E o que pode ser feito para retê-los?

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Os efeitos dapandemiatornaram a atração eretençãode talentos um foco estratégico ainda maior para os empregadores em todos os setores, em todo o mundo. Quem poderia imaginar, por exemplo, que as companhias aéreas teriam que pagar bônus significativos para contratar e reter tripulantes de cabine e garantir a continuidade das rotas regulares? Várias companhias aéreas foram forçadas a reduzir ou cancelar serviços devido à falta de pessoal, deixando muitos viajantes retidos. No entanto, para os avaliadores de sinistros, não é tão fácil culpar a falta de pessoal; as empresas não podem evitar incidentes graves ou eventos climáticos extremos.

Pensar fora da caixa

As discussões recentes sobrea bomba-relógio demográfica dos avaliadores de sinistrossão um lembrete dos desafios de talentos que o setor enfrenta desde quesoou o alarmepela primeira vez, há mais de duas décadas. No mercado cada vez mais competitivo por talentos na área de avaliação de sinistros, muitas empresas se envolvem rotineiramente em guerras de lances — roubando recursos existentes no mercado, oferecendo salários mais altos, bônus maiores e melhores carros da empresa e esquemas de incentivos. Pensar fora da caixa para criar estratégias inovadoras e fazer mais com menos tornou-se imprescindível. Isso inclui ampliar o pool de talentos, buscando funcionários com habilidades transferíveis de fora do setor de seguros ou de diversas origens para trazer novas perspectivas.

Para resolver o que talvez seja a questão mais significativa em termos de retenção: a remuneração, algumas empresas redefinam as prioridades para promover os melhores desempenhos, para que possam entrar em novas faixas salariais (e, assim, receber aumentos salariais mais significativos), em vez de depender do típico aumento de 3% por mérito. A flexibilidade é outra alavanca de valor significativa para os candidatos pós-pandemia, tanto em termos de localização (remota ou híbrida) como de horário. Os empregadores que podem oferecer uma flexibilidade superior tendem a ter mais sucesso neste mercado.

Escondido à vista de todos

À medida que as organizações procuramatrair novos talentos, não devem esquecer um dos seus recursos mais valiosos: os seus colegas atuais. Afinal, os funcionários atuais já estão familiarizados com a cultura, os processos e os sistemas da organização. Para manter a sua vantagem competitiva, muitas empresas de regulação de sinistros recorreram ao seu talento interno — envolvendo os funcionários atuais com oportunidades de desenvolvimento profissional e defendendo a progressão na carreira alinhada com as necessidades do negócio. Somente então buscam no mercado cada vez mais competitivo por talentos de nicho quando não é possível desenvolvê-los internamente (por exemplo, um especialista em agricultura, um especialista em responsabilidade civil complexa ou um avaliador de defeitos estruturais que requer conhecimentos ou qualificações específicas).

Envolver talentos novos e inexplorados dentro da sua organização é certamente uma forma de resolver a escassez de recursos humanos, bem como controlar os custos quando os recursos externos podem não estar disponíveis ou não estar imediatamente operacionais. É aqui que uma estratégia robusta de gestão de talentos “interna em primeiro lugar” pode trazer dividendos quando comparada com a alternativa.

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