Un regard de l’intérieur : La prochaine génération d’experts en sinistres se cache-t-elle à la vue de tous?

par Peter Farrelly, directeur général – services de réclamations commerciales

La « guerre des talents » est devenue l’un des sujets les plus discutés pour les organisations de tous les secteurs. Alors que les firmes d’ajustement des pertes cherchent à remplacer les meilleurs talents partis à cause de la retraite, d’un salaire plus élevé ou d’un changement de carrière — les questions demeurent : d’où viendra la prochaine génération d’experts en sinistres? Et que peut-on faire pour les retenir?

Sous les projecteurs

Les effets de la pandémie ont fait de l’attraction et de la rétention des talents un objectif stratégique plus important pour les employeurs à travers le monde, dans tous les secteurs. Qui aurait cru, par exemple, que les compagnies aériennes devraient payer des primes d’inscription importantes pour retenir les membres d’équipage de bord et assurer la continuité des itinéraires routiniers? Plusieurs compagnies aériennes ont été contraintes de réduire ou d’annuler des services en raison du manque de personnel, laissant de nombreux voyageurs bloqués. Cependant, pour les experts en sinistres, il est moins facile de blâmer le personnel; Les entreprises ne peuvent pas éviter les incidents majeurs ou les surtensions liées aux conditions météorologiques.

Penser en dehors des sentiers battus

Les discussions récentes autour de la bombe à retardement des experts en sinistres démographiques rappellent les défis liés aux talents auxquels l’industrie fait face depuis qu’elle a tiré la sonnette d’alarme il y a plus de vingt ans. Dans un marché de plus en plus compétitif pour les talents ajustant les pertes, de nombreuses entreprises s’engagent régulièrement dans des luttes d’enchères — dérobant les ressources existantes en offrant des salaires plus élevés, des primes plus élevées, de meilleures voitures d’entreprise et des programmes d’incitatifs. Penser en dehors des sentiers battus pour proposer des stratégies innovantes et en faire plus avec moins est devenu non négociable. Cela inclut l’élargissement du bassin de talents en recherchant des employés ayant des compétences transférables provenant de l’extérieur de l’industrie de l’assurance ou de divers horizons afin d’apporter de nouvelles perspectives.

Pour répondre peut-être au problème de rétention le plus important : la rémunération, certaines entreprises ont repriorisé les opportunités de promouvoir les meilleurs performeurs afin qu’ils puissent entrer dans de nouvelles fourchettes salariales (et donc recevoir des augmentations plus importantes), plutôt que de compter sur les 3% de mérite typiques. La flexibilité est un autre levier de valeur important pour les candidats après la pandémie, tant en termes de localisation (à distance ou hybride) que d’horaire. Les employeurs qui offrent une flexibilité supérieure ont tendance à avoir plus de succès sur ce marché.

Se cachant à la vue de tous

Alors que les organisations cherchent à attirer de nouveaux talents, elles ne doivent pas oublier l’une de leurs ressources les plus précieuses : leurs collègues actuels. Après tout, les employés actuels connaissent déjà la culture, les processus et les systèmes de l’organisation. Pour maintenir leur avantage concurrentiel, de nombreuses firmes ajustant des pertes se sont tournées vers leurs talents internes — impliquant les employés existants avec des opportunités de développement de carrière et plaidant pour une progression de carrière conforme aux besoins de l’entreprise. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’on se tourne vers le marché de plus en plus compétitif pour les talents de niche lorsqu’ils ne peuvent pas être développés à l’interne (par exemple, un spécialiste en agriculture, un expert en responsabilité complexe ou un expert en défauts structurels qui exige des connaissances ou qualifications spécifiques).

Engager de nouveaux bassins de talents inexploités au sein de votre organisation est certainement une façon de résoudre le manque de ressources pour collègues; ainsi que le contrôle des coûts lorsque les ressources externes ne sont pas disponibles ou à jour immédiatement. C’est là qu’une stratégie robuste de gestion des talents « interne d’abord » peut porter ses fruits lorsqu’on compare l’alternative.

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