par Peter Farrelly, directeur général - services de règlement des sinistres commerciaux
La "guerre des talents" est devenue l'un des sujets les plus discutés par les organisations de tous les secteurs. Alors que les sociétés d'expertise en sinistres cherchent à remplacer les meilleurs talents qui sont partis pour cause de retraite, d'augmentation de salaire ou de changement de carrière, la question demeure : d'où viendra la prochaine génération d'experts en sinistres? Et que peut-on faire pour les retenir ?
Sous les feux de la rampe
Les effets de la pandémie ont fait de l'attraction et de la rétention des talents une priorité stratégique pour les employeurs du monde entier, quel que soit leur secteur d'activité. Qui aurait cru, par exemple, que les compagnies aériennes devraient verser d'importantes primes à l'embauche pour retenir les membres du personnel de cabine et assurer la continuité des vols de routine ? Plusieurs compagnies aériennes ont été contraintes de réduire ou d'annuler leurs services en raison d'une pénurie de personnel, laissant de nombreux voyageurs en plan. Toutefois, pour les experts en sinistres, il n'est pas aussi facile de rejeter la faute sur le personnel ; les entreprises ne peuvent pas éviter les incidents majeurs ou les phénomènes de surtension liés aux conditions météorologiques.
Sortir des sentiers battus
Les discussions récentes autour de la bombe à retardement des experts en sinistres rappellent les défis auxquels le secteur est confronté depuis qu'il a tiré la sonnette d'alarme il y a plus de vingt ans. Sur le marché de plus en plus concurrentiel de l'expertise en sinistres, de nombreuses entreprises se livrent régulièrement à des guerres d'enchères, débauchant les ressources existantes du marché en offrant des salaires plus élevés, des primes plus importantes, de meilleures voitures de fonction et des programmes d'incitation. Sortir des sentiers battus pour élaborer des stratégies innovantes et faire plus avec moins est devenu non négociable. Il s'agit notamment d'élargir le vivier de talents en recherchant des employés possédant des compétences transférables en dehors du secteur de l'assurance ou venant d'horizons divers afin d'apporter de nouvelles perspectives.
Pour résoudre le problème de rétention le plus important, à savoir la rémunération, certaines entreprises ont redéfini les priorités en matière de promotion des candidats les plus performants afin qu'ils puissent accéder à de nouvelles fourchettes de rémunération (et donc bénéficier d'augmentations de salaire plus importantes), plutôt que de compter sur les 3 % de mérite habituels. La flexibilité est un autre levier de valeur important pour les candidats après la pandémie, à la fois en termes de localisation (à distance ou hybride) et d'horaires. Les employeurs qui peuvent offrir une plus grande flexibilité ont tendance à mieux réussir sur ce marché.
Se cacher à la vue de tous
Alors que les organisations cherchent à attirer de nouveaux talents, elles ne doivent pas oublier l'une de leurs ressources les plus précieuses : leurs collègues actuels. Après tout, les employés actuels connaissent déjà la culture, les processus et les systèmes de l'organisation. Pour conserver leur avantage concurrentiel, de nombreuses sociétés d'expertise en sinistres se sont tournées vers leurs talents internes - en offrant à leurs employés des opportunités de développement de carrière et en plaidant pour une progression de carrière alignée sur les besoins de l'entreprise. Ce n'est qu'ensuite qu'ils se tournent vers le marché de plus en plus concurrentiel pour trouver des talents de niche lorsqu'ils ne peuvent pas être développés en interne (par exemple, un spécialiste de l'agriculture, un expert en responsabilité civile complexe ou un expert en défauts structurels qui nécessite des connaissances ou des qualifications spécifiques).
L'engagement de nouveaux talents inexploités au sein de votre organisation est certainement un moyen de résoudre la pénurie de collègues, ainsi que de contrôler les coûts lorsque les ressources externes ne sont pas disponibles ou ne sont pas immédiatement à la hauteur. C'est là qu'une solide stratégie de gestion des talents "en interne d'abord" peut s'avérer payante par rapport à d'autres solutions.
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