por Peter Farrelly, diretor-geral - serviços de sinistros comerciais
A "guerra pelo talento" tornou-se um dos tópicos mais falados pelas organizações de todos os sectores. À medida que as empresas de regulação de sinistros procuram substituir os talentos de topo que saíram devido à reforma, a salários mais elevados ou a uma mudança de carreira - as questões mantêm-se: de onde virá a próxima geração de reguladores? E o que pode ser feito para os reter?
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Os efeitos da pandemia fizeram com que a atração e a retenção de talentos se tornassem uma prioridade estratégica para os empregadores de todos os sectores a nível mundial. Quem poderia imaginar, por exemplo, que as companhias aéreas teriam de pagar bónus de admissão significativos para manter os membros da tripulação de cabina e assegurar a continuidade das rotas de rotina? Várias companhias aéreas foram forçadas a reduzir ou a cancelar serviços devido à falta de pessoal, deixando muitos viajantes retidos. No entanto, para os reguladores de sinistros, não é tão fácil culpar o pessoal; as empresas não podem evitar incidentes graves ou picos de atividade relacionados com as condições meteorológicas.
Pensar fora da caixa
As recentes discussões em torno da bomba-relógio demográfica dos reguladores de sinistros recordam os desafios que o sector tem enfrentado desde que soou o alarme pela primeira vez, há mais de duas décadas. No mercado cada vez mais competitivo do talento para a regulação de sinistros, muitas empresas entram habitualmente em guerras de ofertas - caçando os recursos existentes no mercado através da oferta de salários mais altos, bónus mais elevados e melhores viaturas e esquemas de incentivos. Pensar fora da caixa para criar estratégias inovadoras e fazer mais com menos tornou-se inegociável. Isto inclui alargar o leque de talentos, procurando empregados com competências transferíveis de fora do sector dos seguros ou de uma variedade de origens para trazer novas perspectivas.
Para resolver talvez a questão mais importante da retenção: a remuneração, algumas empresas redefiniram as prioridades das oportunidades de promoção dos melhores desempenhos para que possam entrar em novos escalões salariais (e, por conseguinte, receber aumentos salariais mais significativos), em vez de se basearem nos típicos 3% de mérito. A flexibilidade é outra alavanca de valor significativa para os candidatos pós-pandemia, tanto em termos de localização (remota ou híbrida) como de horário. Os empregadores que conseguem oferecer uma flexibilidade superior tendem a ser mais bem sucedidos neste mercado.
Escondido à vista de todos
Quando as organizações procuram atrair novos talentos, não se podem esquecer de um dos seus recursos mais valiosos: os seus actuais colegas. Afinal de contas, os actuais funcionários já estão familiarizados com a cultura, os processos e os sistemas da organização. Para manter a sua vantagem competitiva, muitas empresas de regulação de perdas voltaram-se para o seu talento interno - envolvendo os actuais funcionários com oportunidades de desenvolvimento de carreira e defendendo uma progressão na carreira alinhada com as necessidades da empresa. Só então procuram no mercado, cada vez mais competitivo, talentos de nicho quando estes não podem ser desenvolvidos internamente (por exemplo, um especialista em agricultura, um perito em responsabilidade civil complexa ou um perito em defeitos estruturais que exija conhecimentos ou qualificações específicas).
A contratação de grupos de talentos novos e inexplorados no seio da sua organização é certamente uma forma de resolver a escassez de recursos de colegas, bem como de controlar os custos quando os recursos externos podem não estar disponíveis ou não ser imediatamente actualizados. É aqui que uma estratégia robusta de gestão de talentos "interna em primeiro lugar" pode pagar dividendos quando comparada com a alternativa.
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