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Globale Risiken: Mit Instabilität umgehen und Widerstandsfähigkeit stärken
Anhaltende Instabilität ist mittlerweile das bestimmende Merkmal der globalen Risiken im Jahr 2026. Unternehmen sehen sich mit unaufhörlicher Volatilität konfrontiert, die durch geopolitische
Umwälzungen, wirtschaftliche Unsicherheit, Cyberbedrohungen, zunehmende KI-Risiken und Störungen in der Lieferkette verursacht wird – oft alles gleichzeitig.
Die Risikoexposition steigt schneller als die Vorsorge, was einen Wandel hin zu einer agilen Szenarioplanung und praktischen, schrittweisen Maßnahmen erfordert.
Cyber- und KI-Risiken entwickeln sich rasend schnell weiter und treiben neue Investitionen in Risikomanagement und Innovation voran. Störungen durch regulatorische Änderungen, Handelspolitik und globale Ereignisse sind weit verbreitet und wirken sich auf Kosten, Qualität und operative Widerstandsfähigkeit sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor aus.
Mit Blick auf die Zukunft werden diejenigen Organisationen erfolgreich sein, die ein mutiges Risikomanagement mit neuem Denken und kontinuierlichem Fortschritt in Einklang bringen, um die Widerstandsfähigkeit im Bereich Cybersicherheit und in der Lieferkette zu stärken und adaptive, szenariobasierte Strategien zu verfolgen.
In diesem Abschnitt werden die Trends, Herausforderungen und Strategien beleuchtet, die die Reaktionen von Unternehmen prägen – und die Frage, wer in einer Welt, in der ständige Umbrüche an der Tagesordnung sind, das Tempo vorgeben wird.
Globale Risikoaussichten: Cyberrisiken treiben das Schadenwachstum an
Geopolitische Instabilität, Cyberbedrohungen und KI bilden die oberste Stufe der globalen Risiken für die nächsten 12 bis 24 Monate. Dabei zeigt sich jedoch eine auffällige Diskrepanz: Während der Klimawandel erhebliche versicherte Schäden verursacht, nennen nur 5 % der Unternehmen ihn als eines der größten globalen Risiken, was eine erhebliche Wahrnehmungslücke zwischen dem tatsächlichen Risiko und der Aufmerksamkeit der Führungskräfte offenbart. Cyberrisiken stechen als Unbekannte in der Schadenzusammensetzung hervor: 47 % erwarten, dass Cyberangriffe den größten Anstieg bei den Schadensfällen verursachen werden – weit vor Naturkatastrophen (9 %) und Versorgungs- bzw. Handelsstörungen (27 %).
Vorbereitungslücke: steigendes Risiko, mäßige Vorbereitung
3%
Bestens vorbereitet
Umfassende Vorsorge für globale Risiken
91%
Größtenteils/mehr oder weniger bereit
Angemessene, aber unvollständige Vorbereitung
59%
Erhöhte Exposition
Das Risiko stieg im Vergleich zum Vorjahr
Die Realität der Katastrophenvorsorge
Nur 3 % der Unternehmen halten sich für vollständig auf große globale Risiken vorbereitet, während 91 % ihre Bereitschaft als „größtenteils“ oder „mäßig“ einschätzen. Dieses mäßige Vertrauen steht im Kontrast zu einer steigenden Risikoexposition: 59 % geben an, dass ihre globale Risikoexposition im Vergleich zum Vorjahr zugenommen hat.
Die Kluft zwischen steigenden Risiken und mäßiger Vorbereitung weckt das Interesse an Szenariotests, Tabletop-Übungen und funktionsübergreifenden War Games, die Entscheidungen zur Risikodeckung mit dem Schadenmanagement verknüpfen. Unternehmen suchen nach praktischen, schrittweisen Maßnahmen statt nach umfassenden Umstrukturierungen.
Offene Antworten untermauern die quantitativen Ergebnisse: Geopolitik, Cybersicherheit, Zölle und Lieferketten dominieren als unterschätzte Risiken, was auf eine starke Übereinstimmung zwischen strukturierter Bewertung und der Intuition der Führungskräfte hindeutet.
Branchenspezifische Risikoprofile
Das Risiko und der Reifegrad variieren je nach Branche erheblich, was maßgeschneiderte Ansätze in den Bereichen Unternehmensführung, Widerstandsfähigkeit der Lieferkette und Personalmanagement erfordert.
Finanzdienstleistungen und Technologie
Führt bei der Reife der KI-Governance mit der höchsten Akzeptanz in Ausschüssen (79 % im Finanzsektor). Die Technologie sorgt durch automatisierte Tools für ein Gleichgewicht in den Ausschüssen, steht jedoch vor einer erhöhten Arbeitsbelastung im Zusammenhang mit der Einwanderung. Beide Sektoren räumen der Cybersicherheit im Risikomanagement der Lieferkette hohe Priorität ein.
Fertigung und Industrie
Am stärksten von geopolitischen Risiken und Lieferantenrisiken betroffen; 83 % geben negative Auswirkungen der Handelspolitik an. Regelmäßige jährliche Katastrophenbewertungen. Stützt sich beim KI-Risikomanagement stärker auf externe Berater (26 %). Die Konzentration der Lieferketten führt zu einer Anfälligkeit.
Einzelhandel und Konsumgüter
Zeigt eine reaktivere Haltung der KI (insgesamt 12 % gegenüber 6 %). Höhere Sensibilität gegenüber Wetter- und Klimafaktoren bei der Lieferkettenplanung. Die Auswirkungen der Handelspolitik sind mit 78 % an zweiter Stelle. Bei der Bildung von Governance-Ausschüssen hinkt man im Vergleich zu den Bereichen Finanzen und Technologie hinterher.
Gastgewerbe und Gesundheitswesen
Im Gastgewerbe werden die größten moderaten einwanderungsbedingten Arbeitskräftemangelprobleme gemeldet. Im Gesundheitswesen sind die Auswirkungen auf den Zugang zu Arbeitskräften meist gering, aber weit verbreitet. Beide Sektoren sehen sich aufgrund der Zusammensetzung ihres Personals an vorderster Front mit akuten Sicherheitsrisiken im Zusammenhang mit psychischer Gesundheit und Burnout konfrontiert.
Fach- und Unternehmensdienstleistungen
Führt am häufigsten Katastrophenbewertungen durch (zweimal jährlich). Weist die geringsten negativen Auswirkungen auf die Handelspolitik auf. Verfügt über ein ausgereiftes Risikomanagement, steht jedoch – ähnlich wie andere Branchen – vor Herausforderungen beim Transfer von Führungskompetenzen.
Der Anstieg der Rechtsstreitigkeiten
Rechtsstreitigkeiten sind längst kein neues Thema mehr – sie gehören heute zu den größten Risiken, denen unsere Branche ausgesetzt ist.
Angesichts steigender Schadenssummen und zunehmender rechtlicher Komplexität sind die finanziellen Auswirkungen enorm. Eine Reform des Deliktsrechts ist nach wie vor nicht in Sicht, und die unterschiedlichen Rechtslagen in den einzelnen Ländern verstärken das Risiko nur noch weiter.
2026 ist das Jahr, in dem gehandelt werden muss. Unternehmen müssen Rechtsstreitigkeiten als einen der wichtigsten Risikofaktoren betrachten und proaktive Strategien umsetzen, um deren Auswirkungen auf die Finanzergebnisse und das gesamte Risikomanagement zu mindern. Abwarten ist keine Option – es steht zu viel auf dem Spiel.
Perspektive der Führungskräfte bei Sedgwick
Der Wandel steht nicht bevor – er ist bereits da.
Anhaltende Instabilität – bedingt durch geopolitische Schwankungen, wirtschaftliche Unsicherheit, Cyberbedrohungen, Risiken im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz und Störungen in der Lieferkette – prägt die globale Risikolandschaft im Jahr 2026 neu. Wir bei Sedgwick sind davon überzeugt, dass die Zukunft den Unternehmen gehört, die bereit sind, proaktive Szenarioplanung zu betreiben, praktische Lösungen umzusetzen und ein strenges Risikomanagement mit unermüdlicher Innovation in Einklang zu bringen. Für uns geht es darum, echte Widerstandsfähigkeit aufzubauen: Wir befähigen unsere Kunden, sich schnell anzupassen, Chancen in Zeiten des Umbruchs zu nutzen und selbstbewusst in einer Welt voranzugehen, in der der Wandel die einzige Konstante ist.
„In einer Welt, in der Volatilität zur neuen Normalität geworden ist, bedeutet Resilienz mehr als nur zu reagieren. Es geht darum, vorauszusehen, was als Nächstes kommt – ganz gleich, was auf uns zukommt.“
— Dave Arick, Geschäftsführer, Globales Risikomanagement
01
Instabilität ist die neue Realität. Agilität ist die einzige Antwort.
Geopolitische Turbulenzen, wirtschaftliche Unsicherheit und rasante Veränderungen auf den globalen Märkten führen zu anhaltender Instabilität. Unternehmen müssen mit Störungen rechnen und Agilität in jeden Aspekt ihrer Geschäftstätigkeit integrieren.
02
Cyber- und KI-Risiken nehmen in einem nicht vorhersehbaren Tempo zu.
Cyberbedrohungen und durch KI ausgelöste Umbrüche entwickeln sich schneller, als sich die meisten Unternehmen darauf vorbereiten können. Die Risikolandschaft verändert sich täglich und erfordert neue Investitionen sowohl in das Risikomanagement als auch in Innovationen.
03
Veränderungen im Bereich der Fachkräfte und der Belegschaft verändern die Risikolage grundlegend.
Eine alternde Belegschaft, sich wandelnde Erwartungen der Mitarbeiter und der Bedarf an neuen Kompetenzen verstärken die Anfälligkeit. Nachfolgeplanung, Weiterqualifizierung und ganzheitliche Talentstrategien sind heute entscheidend für die Widerstandsfähigkeit.
04
Szenarioplanung und praktische Maßnahmen unterscheiden Führungskräfte von Mitläufern.
Die meisten Organisationen sind nur mäßig auf das vorbereitet, was vor ihnen liegt. Der Erfolg wird von einer proaktiven Szenarioplanung, abgestuften Maßnahmen und der Fähigkeit abhängen, sich schnell an Unvorhergesehenes anzupassen.
„Cyberbedrohungen: Die Frage ist nicht, ob, sondern wann.“
— Sarah Ryan, Leiterin der Strategieabteilung
