Monter de niveau : combler les écarts de compétences en assurance grâce à un leadership centré sur l’humain

L’industrie de l’assurance fait face à un nouveau type d’écart de compétences : un déficit qui va au-delà de l’expertise technique et touche la façon dont nous prenons soin des clients, collaborons en équipe et bâtissons des carrières durables. Il s’agit de compétences qui viennent du cœur, pas du cerveau.

Lors d’une récente conférence, Ian Bell, vice-président principal de la gestion mondiale des talents chez Sedgwick, s’est joint à un panel pour discuter de ce que signifie vraiment « monter de niveau » dans le domaine de l’assurance aujourd’hui. La conversation est rapidement passée des préoccupations traditionnelles concernant la retraite des experts et du savoir-faire technique à une exploration plus approfondie des compétences interpersonnelles, du leadership et de la culture.

La définition évolutive des écarts de compétences

Pendant des années, combler l’écart de compétences en assurance a été perçu comme une question de transfert des connaissances techniques des professionnels chevronnés à la génération suivante. Mais comme l’a observé Ian Bell, le défi est aussi de cultiver les compétences interpersonnelles telles que l’empathie, la communication et l’adaptabilité qui favorisent la réussite tant au niveau individuel qu’organisationnel. Ian a souligné que ces compétences ont toujours été importantes, mais que de nombreuses entreprises ne réalisent que maintenant ce qui arrive lorsqu’elles manquent.

Pourquoi les compétences interpersonnelles comptent plus que jamais

Ian a parfaitement résumé la nécessité des compétences interpersonnelles avec sa désormais célèbre analogie du « Big Mac ». Si vous fabriquez le Big Mac parfait, mais que vous le lancez au client, c’est tout ce dont il se souviendra. Pas la qualité du travail, pas la qualité, l’expérience.

En assurance, l’excellence technique est essentielle, mais c’est la façon dont nous prenons les décisions et interagissons avec les clients et collègues qui laisse une impression durable. Une décision de réclamation techniquement parfaite, prise sans empathie ni clarté, peut nuire à la confiance et à la réputation bien plus qu’une erreur mineure traitée avec soin. Ian souligne même que transmettre de mauvaises nouvelles, lorsqu’on le fait avec tact et un véritable soin envers le destinataire, cela peut donner des résultats positifs.

Faire des pratiques exemplaires la norme — à l’interne et à l’externe

Chez Sedgwick, l’approche d’Ian consiste à identifier les meilleures pratiques en compétences interpersonnelles et à les standardiser grâce à la formation et au développement du leadership. Cela signifie regarder au-delà des mots sur un mur tels que l’intégrité, l’honnêteté et l’inclusivité, et poser la question : 

• Comment démontrer ces valeurs quand nous sommes à notre meilleur? 
• Qu’est-ce que les gens voient et ressentent quand nos équipes s’épanouissent vraiment? 

En capturant et en partageant ces moments, Sedgwick vise à faire « bien faire partout ce que nous faisons bien quelque part ».

Créer des expériences employées significatives

Ce qui maintient les professionnels de l’assurance et des risques engagés et résilients, ce ne sont pas seulement les avantages ou la reconnaissance. C’est un travail significatif, des occasions d’apprendre et une sécurité psychologique pour faire des erreurs et grandir. 

Ian souligne l’importance que les leaders créent des environnements où les gens se sentent valorisés, autonomisés et capables d’évoluer au sein de l’organisation. Ce qui vous maintient dans un emploi, c’est le sens que vous retirez de votre travail, les chances d’apprendre et la possibilité de faire ce qui est juste pour le client, même si cela signifie plier le processus de façon responsable.

Repenser le recrutement et le développement

L’attitude et le comportement, soutient Ian, sont plus difficiles à changer que les compétences ou les connaissances. C’est pourquoi le recrutement basé sur l’état d’esprit et les valeurs, puis l’enseignement des compétences techniques, est une stratégie plus durable. Un article d’Insurance Business, qui a également mis en lumière le panel de la conférence, fait écho à cela, exhortant l’industrie à élargir le recrutement au-delà des parcours traditionnels et à rechercher des candidats issus de l’hôtellerie, du sport et d’autres domaines où la collaboration et l’adaptabilité sont naturelles.

Reconnaissance et récompense des compétences interpersonnelles

Les qualités valorisées dans le leadership en assurance évoluent. Là où autrefois l’audace et la franchise étaient valorisées, les leaders d’aujourd’hui sont aussi reconnus pour leur gentillesse, leur empathie et leur flexibilité. Ian souligne que les leaders les plus efficaces savent quand diriger de l’avant, marcher aux côtés de leur équipe ou soutenir par l’arrière. Les organisations qui récompensent ces comportements, pas seulement la performance technique, bâtissent des cultures de confiance et de résilience.

Investir dans le développement des compétences et l’apprentissage continu

L’engagement de Sedgwick envers le développement continu est évident. Des millions de personnes sont investies chaque année dans des programmes de formation continue et de reconnaissance. Chaque collègue a accès à des ressources pour des cours externes et des qualifications, soutenant à la fois son développement technique et personnel. Cet investissement ne vise pas seulement à assurer la longévité de carrière, mais aussi à bâtir une main-d’œuvre capable de s’adapter et de prospérer à mesure que l’industrie évolue.

Stratégies concrètes pour les dirigeants et les organisations

Alors, comment les leaders en assurance peuvent-ils combler l’écart de compétences et bâtir des équipes prêtes pour l’avenir?

• Commencez à prioriser les compétences interpersonnelles en embauche, formation et reconnaissance.
• Favoriser des environnements où les meilleures pratiques sont partagées et standardisées.
• Investissez dans l’apprentissage et le développement continus pour tous les employés.
• Encouragez la mobilité professionnelle et la sécurité psychologique.
• Élargir le recrutement pour inclure des parcours et des compétences diversifiés.

Conclusion

Combler l’écart de compétences en assurance ne se limite pas à l’expertise technique. Il s’agit de bâtir une culture où les gens s’épanouissent, où les clients se sentent valorisés et où les équipes sont équipées pour relever les défis de demain. Comme le rappellent Ian Bell et d’autres leaders de l’industrie, monter de niveau signifie mettre les gens en premier, à chaque étape. C’est ainsi que nous continuons tous à prospérer.